viernes, 4 de septiembre de 2015

Coaching & Mentoring: Diferencia entre conceptos

El Coaching concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. Mentorship es una relación en la cual el mas experimentado guia al menos experimentado.

Las diferencias entre el Coaching & Mentoring


Es comprensible que usted podría pensar que la tutoría y coaching son similares o incluso la misma cosa. Pero no lo son. Tanto consideración orden en el lugar de trabajo. Aquí hay cinco diferenciadores que creemos que son importantes.


Diferenciador # 1:

Coaching es orientado a las tareas. La atención se centra en temas concretos, como la gestión más eficaz, hablando más articuladamente, y aprender a pensar estratégicamente. Esto requiere de un experto en el contenido (el entrenador) que es capaz de enseñar el coachee cómo desarrollar estas habilidades.

La tutoría es orientada relación. Su objetivo es proporcionar un ambiente seguro donde las acciones mentoree lo problemas afectan a su éxito profesional y personal. Aunque los objetivos o competencias específicas de aprendizaje se pueden utilizar como base para la creación de la relación, su enfoque va más allá de estas áreas para incluir cosas tales como el equilibrio trabajo / vida, autoestima, autopercepción, y cómo las influencias personales del profesional.

Diferenciador # 2:

El coaching es a corto plazo. Un entrenador puede ser exitosamente involucrarse con un coachee durante un corto período de tiempo, tal vez incluso sólo unas pocas sesiones. El entrenador tiene una duración de tiempo que sea necesario, en función de la finalidad de la relación de coaching.

La tutoría es siempre a largo plazo. Mentoring, para tener éxito, requiere de tiempo en el que ambas partes pueden aprender el uno del otro y construir un clima de confianza que crea un ambiente en el cual el pupilo puede sentirse seguro en compartir los problemas reales que afectan a su éxito. Relaciones de mentoría exitosos duran nueve meses a un año.

Diferenciador # 3:

El coaching es basado en el rendimiento. El objetivo del coaching es para mejorar el rendimiento del individuo en el trabajo. Esto implica ya sea la mejora de las habilidades actuales o adquirir nuevas habilidades. Una vez que el coachee adquiere con éxito las habilidades, ya no es necesario el entrenador.

La tutoría es el desarrollo impulsado. Su objetivo es el desarrollo de la persona, no sólo para el trabajo actual, sino también para el futuro. Esta distinción se diferencia el papel del jefe inmediato y el del mentor. También reduce la posibilidad de crear un conflicto entre el gerente del empleado y el mentor.

Diferenciador # 4:

El coaching no requiere el diseño. El coaching puede llevarse a cabo casi de inmediato sobre cualquier tema. Si una empresa tiene por objeto proporcionar entrenamiento a un gran grupo de personas, entonces, ciertamente, una cantidad de diseño está involucrado con el fin de determinar el área de competencias, conocimientos necesarios, y los instrumentos de evaluación utilizados, pero esto no requiere necesariamente un plazo de tiempo largo para realmente poner en práctica el programa de entrenamiento.

Mentoring requiere una fase de diseño con el fin de determinar el propósito estratégico de la tutoría, las áreas de enfoque de la relación, los modelos de tutoría específicos, y los componentes específicos que guiarán la relación, sobre todo el proceso de casación.

Diferenciador # 5:

Jefe inmediato del coachee (  discípulo ) es un socio fundamental en el entrenamiento. Ella o él a menudo proporciona el entrenador con retroalimentación en áreas en las que su empleado está en la necesidad de entrenar. Este entrenador utiliza esta información para guiar el proceso de coaching

En la tutoría, el gerente inmediato es indirectamente involucrados. Aunque él o ella puede ofrecer sugerencias a los empleados sobre cómo utilizar mejor la experiencia de tutoría o puede proporcionar una recomendación al comité correspondiente en lo que constituiría un buen partido, el entrenador no tiene un vínculo con el mentor y que no se comunican en absoluto durante la relación de tutoría. Esto ayuda a mantener la integridad de la relación de tutoría.

Al considerar como entrenador:

        Cuando una empresa está tratando de desarrollar sus empleados en competencias específicas usando las herramientas de gestión del rendimiento y la participación del jefe inmediato
        Cuando una empresa tiene un número de empleados con talento que no están cumpliendo con las expectativas
        Cuando una empresa es la introducción de un nuevo sistema o programa
        Cuando una empresa tiene un pequeño grupo de individuos (5-8) en la necesidad de una mayor competencia en áreas específicas
        Cuando un líder o ejecutivo necesita ayuda para adquirir una nueva habilidad como una responsabilidad adicional

Al considerar la tutoría:


        Cuando una empresa está tratando de desarrollar sus líderes o de talento, como parte de la planificación de la sucesión
        Cuando una empresa busca desarrollar sus diversos empleados para eliminar las barreras que dificultan su éxito
        Cuando una empresa busca desarrollar de manera más completa a sus empleados de manera que sean adicionales a la adquisición de habilidades / competencias específicas
        Cuando una empresa busca retener su experiencia interna y la experiencia que reside en sus empleados boomer bebé para las generaciones futuras
        Cuando una empresa quiere crear una fuerza de trabajo que equilibra el profesional y el personal.

Los individuos en desarrollo a través de mentores ( Mentoring )


BalanceMentoring ha estado presente desde La Odisea de Homero. La mayoría de la gente está familiarizada con la historia de Odiseo al regresar de la Guerra de Troya para encontrar que su viejo amigo Mentor había apoyado a su hijo Telémaco, durante su larga ausencia. Sin embargo, son también conscientes que Mentor era en realidad la diosa Atenea bajo la apariencia de Mentor. Así que el primer mentor fue realmente una diosa griega, una mujer.

Mentoring Temprana


Mentoría formal se hizo más visible con el programa de Big Brothers / Big Sisters en Nueva York en la década de 1920 y la tutoría pronto se convirtió en una parte importante de la escena desarrollo corporativo de Estados Unidos. En los años 1980 y 1990 se hizo más popular en el Reino Unido con el Gobierno laborista de usarlo extensivamente publicar 1997 como una herramienta para hacer frente a los escolares "correctivas", por desgracia, no un movimiento que se hizo querer a todos los padres en el momento.




Moderno Mentoring Day


La tutoría es ahora más popular en esta nueva era de agitación constante en una economía sensible recesión. Hay una enorme oleada de interés en el uso de la tutoría en las organizaciones, en especial en torno al desarrollo del talento y apoyar a las mujeres. La rentabilidad de la creación de un programa de comparación con lo que en apoyo de coaching externo es un no brainer profesionales y de aprendizaje y desarrollo se dan cuenta de esto.

Estos grupos de empleados podrían beneficiarse de ser parte de un programa de mentores "formal":

    Los nuevos reclutas
    Participantes de Posgrado
    Todos los niveles de liderazgo y gestión
    Las personas con alto potencial y para la gestión del talento
    Los grupos desfavorecidos
    Las personas que enfrentan el cambio y se someten a las transiciones
    Mujeres que rompen las barreras de la carrera, que van de baja por maternidad o se reincorporan al trabajo
    Para apoyar el aprendizaje organizacional específica necesita por ejemplo, sostenibilidad apoyo
    Para fomentar la gestión y comunidades de interés y la práctica del conocimiento

Pero, básicamente, todo el mundo puede beneficiarse de un mentor!

Sofia Jaramillo Fotografias

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Sofía Jaramillo Valencia (Cali, 22 de junio de 1989) es una modelo, actriz, presentadora y estudiante colombiana.

Con apenas 14 años comenzó su carrera como actriz y a los 18 como modelo. Estudió presentación en la escuela de la agencia Stock Models en canal de TV Caracol del cual ha hecho parte en diferentes secciones como el gol caracol cuando hizo parte de "las monas del mundial". Ha sido la imagen de marcas como Dupree, Dlunaas, Napoli o Moda Internacional posando en ropa interior, trajes de baño o vaqueros. En 2006 actuó en la telenovela "Los tacones de Eva" del canal RCN. En el canal Caracol interpretó a "Connie" en la serie "Padres e hijos", también hizo parte del programa de entretenimiento ´´La fila´´ en donde deslumbró con su belleza al hacer parte de ´´los ángeles de la suerte´´. ha sido la portada de muchas revistas importantes en su país como: Tv y novelas, SOHO, y en europa ha sido la imagen de muchos diarios importantes. Es conocida en otros continentes. Es hermana de la actriz y cantante Angélica Jaramillo.Sus otras bellas hermanas son: Diana y Laura.


































VIDEO Sofia Jaramillo La Mejor cola




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Coaching Ontológico Preguntas y Respuestas

¿Quién es un Coach?


Un Coach es un profesional capaz de observar e intervenir en la forma que la gente actúa para tomar ventaja de sus competencias y talentos en un campo determinado.

El Coach Ontológico es un tipo particular de coach, capaz de observar cómo los seres humanos construimos interpretaciones acerca de nuestra propia existencia, que son reflejadas a través de nuestras emociones, corporalidad y el uso del lenguaje.


 

¿Qué es el Coaching Ontológico?:  


Es una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los  seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los  objetivos que se proponen para sí mismos, para sus empresas y para la  sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje  no sólo describe la realidad, sino que por medio de él se genera la  realidad.  El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la  cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus  formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una  conversación que crea una nueva cultura y no como una técnica dentro  de la cultura subyacente.  En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el  dominio del Ser, a través de un aprendizaje transformacional que  cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar,  donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta  y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor  creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias  emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación.  El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del  sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos  conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir,  logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que  nos importan.  El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar  nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos  significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas  conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder "soltar"  lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo "aún no  explorado", para atreverse a diseñar un por-venir acorde a nuestras  inquietudes.  El Coaching Ontológico es una disciplina que nace como un intento de  hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones  actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especialización   técnica junto a entornos de trabajo tomados por la  desconfianza; altas posibilidades tecnológicas y de recursos para  enfrentar el futuro junto a resignación.  



Coaching Ontológico. Orígenes


En los últimos años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física cuántica (David Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento (Humberto Maturana y Francisco Varela), el pensamiento sistémico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes filosóficas (a partir de Heidegger), la lingüística (a partir de Austin), ciertas corrientes psicológica (constructivismo, gestalt), el management moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva interpretación del Ser Humano: el Coaching Ontológico. La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de los deportes donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores cómo lograr una mejor performance. "Ontología" es una parte de la Filosofía que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, Coaching Ontológico significa entrenamiento en el ser. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal, profesional y empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el Coaching Ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es común escuchar a la gente hablar del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso, supervisar, intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto ámbito, etc. El Coaching Ontológico no es nada de eso. El coaching ontológico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el ámbito personal o en un trabajo de equipo.

El Coach Ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas ( Método Socrático ), ofrece interpretaciones generativas, desafía respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posiblidades y acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados  ( eficiencia ).





DOS PRINCIPIOS DEL COACHING: 

1) No sabemos como las cosas son, solo sabemos como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. ( Rafael Echeverria. Rafael Echeverria, es un pilar en el mundo de esta técnica de superación personal )


2) Los seres humanos no disponemos de mecanismos biológicos que nos permitan tener percecpiones de cómo las cosas son (nuestras percepciones son limitadas, percibimos desde un punto de vista determinado y con condicionamientos) Esto no quiere decir que no tengamos acceso a la realidad, las cosas están existen pero no podemos conocerlas independientemente de nosotros, de quien las esta observando, no podemos separar al observador de lo observado porque cada uno interpreta su realidad a su manera, cada uno con su historia, sus modelos mentales, vive en su realidad y la interpreta de un modo diferente MODELO PAR Para unos, una persona tiene mal carácter, para otros es un pan de Dios. ¿Qué hace que ante una misma circunstancia, ante un mismo hecho, dos o más personas vean o sientan de modo diferente? Acontece que bueno o malo son interpretaciones, por lo tanto son subjetivas. Dependen del observador que cada uno es. Tenemos diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho y esto es así porque nuestra experiencia está filtrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros modelos mentales. Meter Senge (En la quinta disciplina) define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y, por lo tanto, también sobre nuestra manera de actuar en él. Había tres albañiles trabajando en una construcción. Una persona que pasaba se acercó a uno de ellos y le pregunto ¿Qué está haciendo, buen hombre? . Estoy colocando ladrillos –contestó-. Es un duro trabajo con el que gano el pan de cada día. Se acercó al segundo y Page 4 reiteró la misma pregunta, a lo que el albañil respondió: Estamos colocando ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta estructura. Finalmente se aproximó al tercero, quien ante la pregunta, y con orgullo, dijo: Coloco ladrillos ayudando a levantar la catedral más hermosa de mi pueblo. Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia. Operan permanentemente en cualquier ámbito de nuestra vida condicionando nuestras percepciones. Sobre esas percepciones habrá interpretaciones y éstas, a su vez, definirán acciones. Toda acción resulta del tipo de observador que cada uno es. De acuerdo con el sentido que le demos a una situación actuaremos de una u otra manera. Esa acción nos aproximará a un resultado que puede coincidir o no con los objetivos propuestos La tarea del coach consistirá en ayudar al coacheado a aprender a ser un observador diferente. ENTONCES DECIMOS: Percepción (observador) – Acción – Resultado Todo tiene que ver con la percepción Si aumentamos nuestro campo de percepciones, aumentamos nuestras acciones y ampliamos nuestro campo de acciones. 

Percibimos a partir de la persona que estamos siendo y la persona que estamos siendo es una coherencia entre tres partes: 1) Emoción 2) Lenguaje 3) Cuerpo El observador que somos esta constituido por una combinación del estado de animo en el que nos encontramos, mas el cuerpo disponible que tenemos para la acción, mas la conversación (interna o externa) que tenemos El coaching interviene sobre uno de estos tres dominios, cuando cambia uno de los dominios, cambian los otros también.  La corporalidad influye. La intervención en la corporalidad también afecta lo emociona y también afecta los pensamientos, las interpretaciones. Existen distintas interpretaciones frente a un mismo hecho, que se mueven dentro de un rango de percepción. Vamos a ver una vison si primero soltamos la que teníamos previamente. Según lo que yo veo hay ciertas acciones que tengo disponible. En la vida cotidiana no preguntamos que estamos viendo, directamente pasamos a proponer acciones y discutimos sobre esas acciones pero no nos preguntamos que estamos mirando, asumimos que los dos estamos mirando lo mismo. Vemos lo que vemos en base al observador que estamos siendo. Para tener, es necesario primero hacer; y para hacer es necesario primero ser. Stephen Covey El Coaching Ontológico se orienta al logro de resultados extra- ordinarios, con efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe y, al mismo tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la causa o el contexto). Por ello, desde siempre, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la infraestructura y el proceso que son pre-condición para obtenerlo. La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse de manera tal de producir ese resultado. Y para comportarse de tal manera, es necesario primero ser el tipo de persona (equipo u organización) capaz de comportarse así. No hay, en definitiva, ocupación más práctica y efectiva que prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados. La responsabilidad más importante de cualquiera que intente dirigir lo que sea, es gestionarse a sí mismo como persona. Dee Hook Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para modificar su hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores fundamentales, una organización se vuelve mucho más flexible para modificar sus estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una buena idea; en un mundo en permanente cambio es un requerimiento vital para la supervivencia APRENDIZAJE Tal vez, y paradójicamente, algunos de los ámbitos donde más podemos aprender son aquéllos donde accionamos diariamente. Respirar, caminar, comer, hablar, escuchar, coordinar acciones con otros. Son competencias básicas para vivir, que hemos aprendido en nuestra infancia y... ¿cuánto tiempo hace que no las revisamos? Probablemente creemos que porque lo hacemos cotidianamente, sabemos hacerlo. Pero, por ejemplo, ¿cómo está tu postura corporal en este momento? ¿estás sentado, relajado, con la columna recta? o ¿Hay tensión en tus hombros? ¿estará tu cabeza inclinada hacia adelante? ¿cómo están tus brazos y tus manos? Pasando a otro ámbito. ¿Cómo son las conversaciones con la gente que te rodea? ¿Son conversaciones efectivas? ¿Hay conflicto, rechazo, tensos silencios? ¿Cómo son tus conversaciones personales contigo mismo? El primer paso para poder aprender es detectar el ámbito donde nuestra capacidad puede ser mejorada, tomar conciencia de la brecha entre nuestra competencia actual y la competencia posible y/o deseada en dicho ámbito. Vale entonces preguntarnos ¿en qué ámbitos de mi vida no estoy siendo conciente de una posibilidad de aprendizaje? ¿en qué áreas que aún no estoy viendo puedo mejorar, aprender nuevas posibilidades?  Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos hacer las cosas solos, perfectas y en la primera vez! ¡Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando no damos (o no nos damos) permiso para equivocarnos! ¡Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos saber todo! Y... qué difícil se hace vivir en este tiempo de cambios, con esta dificultad para aprender. Como adultos, estamos habituados a aprender nuevas técnicas, nuevos conocimientos, nuevas disciplinas. Sin embargo, muchas veces, al llevar estos conocimientos a la experiencia, a la vida cotidiana, suceden cosas distintas de las que esperábamos. Y los resultados que pretendíamos obtener, no llegan. Se nos dificulta llevar a la acción, incorporar en nosotros dicho aprendizaje. En esta época vivimos en una tendencia a buscar el "cómo hacer" determinada cosa, en buscar "la receta" y muchas veces nos olvidamos del "quién hace". Y sucede que, "los 10 secretos para ser feliz" o "los 10 secretos para la empresa super rentable" no están funcionando. Sin desvalorizar la importancia de lo técnico, proponemos poner el foco en la persona, equipo u organización que buscan cierto resultado. 

Antes de preguntarnos ¿cómo se hace?, poder preguntarnos ¿quién estoy/estamos siendo? ¿Qué estoy/estamos viendo? ¿Qué es lo que NO estoy/estamos viendo? ¿Cuáles son mis/nuestras expectativas? ¿Cuáles son mis/nuestras dificultades? ¿Qué me/nos pasó en una experiencia anterior? ¿Cuáles son mis/nuestras tendencias? ¿Qué costos estoy/estamos dispuestos a pagar? Tanto en el ámbito personal, como en el familiar, empresarial y social, la posibilidad de lograr los resultados que nos importan dependen de las acciones que realizamos. Lo que a veces olvidamos es que no hay acción sin actor, no hay acción en abstracto. La acción, y por ende el resultado a producir, depende enteramente de quien la lleva a cabo. CUENTO EL ERUDITO Un reconocido profesor, en su afán de seguir aprendiendo, decidió visitar a un maestro Zen.  Viajó cientos de kilómetros y esperó varios días para mantener una entrevista personal con él. Finalmente el erudito se sentó a la mesa junto al maestro y, mientras un sirviente colocaba tazas de té delante de ellos, comenzó a hablar de sus éxitos, los títulos académicos que poseía y los estudios que había realizado. el maestro permaneció en silencio mientras el hombre hablaba sin cesar de sus conocimientos, explicándole que quería ser su discípulo y aprender de él. El maestro Zen comenzó a servirle su taza de té, llenándola hasta desbordarla, alcanzando el plato, ensuciando la mesa y derramándola sobre sus piernas. - ¡Está derramando té por todas partes! -dijo el hombre, sorprendido. - Eres como esta taza de té. -le respondió el maestro- Estás tan lleno de tu conocimiento que ya no cabe nada nuevo. La experiencia nos muestra cuántas veces solemos operar presumiendo que sabemos, para luego descubrir cuán ignorantes realmente éramos. Uno de los problemas cruciales del aprendizaje es que muy frecuentemente no sabemos que no sabemos. Y cuando ello sucede, simplemente cerramos la posibilidad del aprendizaje y abordamos un terreno pleno de posibilidades de aprender cosas nuevas, como si fuera un terreno ya conocido. Cualquier cosa nueva que se nos dice, queda por lo tanto atrapada en lo ya conocido o en la descalificación prematura. El problema básico del aprendizaje no reside en que hay determinadas cosas que aprender, y las hay en abundancia. El problema consiste en que la empresa debe estar continuamente aprendiendo como parte de su quehacer cotidiano. El aprendizaje es hoy en día parte inherente del trabajo. En el pasado hablábamos de aprendizaje cuando detectábamos un "algo" que requería ser aprendido. En la actualidad ello se ha invertido. El aprendizaje es una disposición básica que está buscando, inventando, lo que requiere ser aprendido y que, como disposición, debe estar presente incluso antes que asome lo que se aprenderá.  El aprendizaje no es sólo una manera de incrementar nuestras competencias, nuestra capacidad de acción. Es también una acción en sí misma, que requiere de competencias propias. Hasta ahora, el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero escasamente en las acciones que aseguran aprendizajes eficaces. 

Se nos enseña muchas cosas, pero no se nos enseña a "aprender a aprender". Autor: Rafael Echeverria El Coach Ontológico como facilitador de procesos de aprendizaje El Coach Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias estáticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean más efectivas para lograr los resultados deseados. Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas formas de pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de acción, y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching ontológico, podrían haber sido impensables. Si tu mente está llena de conocimiento, estás siempre preparado para nada. Si está abierta, como la de los principiantes, estás disponible para todo. En la mente de los principiantes están las mayores posibilidades; en la mente de los expertos hay pocas. S. Suzuki A veces también es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no sólo estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que logremos entender que algunos resultados llegan años después de haber sembrado. Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que podrían ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda, perjudica nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y como sociedad.  El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del coaching ontológico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas más importantes de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida. Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos!. BRECHA DE APRENDIZAJE: ATRAVESARLA COMO PROTAGONISTAS Es el proceso a través del cual el coacheado acorta la brecha entre dos momentos o estados. M1 M2 Brecha de aprendizaje En m1 está lo que sé, lo que puedo, lo que tengo; en m2 lo que no sé, lo que no puedo, lo que quiero. Entre ambos hay una distancia que llamaremos brecha de aprendizaje.Coaching es el proceso a través del cual acortamos la brecha de aprendizaje con nuevas respuestas y acciones EXPLICACIONES GENERATIVAS Y TRANQUILIZADORAS Dependiendo sobre como relatemos un suceso, podremos hablar de explicaciones tranquilizadoras o generativas. Explicaciones tranquilizadoras (o reactivas) Son tranquilizadoras porque en ellas me declaro inocente y pongo la responsabilidad n el sistema, o en la cultura o en el tiempo, o…; siempre habrá un motivo. Estas explicaciones cierran posibilidades de acción. Explicaciones generativas. Haciendo parte del problema, puedo ser parte de la solución, pero obrar de este modo tiene un costo que es la responsabilidad. Estas explicaciones abren posibilidades de acción. VICTIMA VS PROTAGONISTA . Desde un lugar de victima siempre soy inocente y nunca soy parte del problema pero tampoco soy parte de la solución. Soy un espectador. No asumo responsabilidad alguna, la culpa es externa entonces no puedo hacer nada para cambiarlo, el precio de la inocencia es la impotencia. El protagonista también aprendiz se ve como parte del problema, como contribuyente del resultado y de la situación. Asume responsabilidad. Ej: una persona llega tarde a una reunión y cuando llega dice que fue porque el transito estaba terrible, la variable explicativa aquí es el transito y la culpa la tiene la ciudad que tiene este transito entonces quien debería cambiar? Los demás conductores. Esto es verdad, ya que si no hubiera tantos autos hubiera llegado mas temprano pero es debilitante porque a menos que los demás conductores modifiquen su conducta seguirá llegando tarde al trabajo. Es decir, la victima habilita poder en los otros en vez de asumir responsabilidad frente a lo que le pasa. EL COACH TAMBIEN HACE REVISAR LOS JUICIOS Los juicios son opiniones y por lo tanto son subjetivos. • Juan llegó tarde a las últimas tres reuniones de equipo. (observación) • Juan no está interesado en el proyecto. (juicio) El error radica en que muchas veces confundimos ambos conceptos y tenemos conversaciones y discusiones basados únicamente en opiniones, sin detenernos en los hechos y es muy habitual que transformemos nuestras opiniones en un hecho y luego tomemos decisiones, accionemos o re-accionemos, como si realmente lo fueran. Observaciones y juicios no son buenos ni malos, ni las observaciones son mejores que las opiniones. Las observaciones pueden ser ciertas o falsas, los juicios fundados o infundados. Para evaluar si un juicio/opinión es productivo es importante reconocer por lo menos cinco aspectos. 
1. Objetivo: que finalidad me mueve a emitirlo, siempre emitimos un juicio por algo 2. Estandares de comportamiento con el que se lo compara. 3. En que espacio es como el juicio que emitimos. Los juicios generalizados carecen de fundamentos  4. Poder dar afirmaciones, en relación a lo que estamos juzgando 5. Poder dar afirmaciones del juicio opuesto Los juicios siempre hablan de quienes los emiten. Ej si quisiéramos fundar el juicio “Pedro es aburrido en las reuniones” deberíamos también examinar los fundamentos del juicio “Pedro no es aburrido en las reuniones”. Bien podríamos descubrir que aunque produzcamos varias instancias en las que Pedro se ha mostrado aburrido en las reuniones, ha habido muchas mas instancias en las que ha estado bastante entretenido “Pedro es aburrido en las reuniones” fue fundado? No. Este no es un juicio fundado JUICIOS EN NUESTRA COLUMNA IZQUIERDA ¿De qué hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar? La idea central de este método es tomar conciencia de un subtexto que subyace en todas nuestras conversaciones. Este subtexto, no siempre consciente está confirmado por supuestos tácitos e implícitos, que por lo general terminan siendo desplazados, ocultados o negados, pero que, no obstante todas las acciones, siguen estando presentes en las conversaciones, provocando muchas veces situaciones no deseadas en lo personal, en lo interpersonal y también en la eficacia de lo que esperamos como resultado. ¿Qué es la columna izquierda y cómo procesarla? Columna izquierda es una técnica para ver como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos obstaculizando la corrección de una situación contraproducente. En situaciones conflictivas frustramos oportunidades para el aprendizaje. Ejemplo Conversación entre Daniel (Líder de proyecto) y Federico (Director del área) Columna izquierda (Pensamientos y sentimientos no dichos) Columna derecha (Lo explícito; lo que fue dicho) ¿Cómo estará hoy de ánimo? Esta muy serio. Seguramente nada lo conformará. Daniel (D): Hola Fede! Buen día.Federico (F): Buen día, adelante, pasa… Cambia de excusa! Siempre llegas D: Discúlpame la demora, mucho Page 13 tarde!Me saca de quicio. Prefiero mirar el proyecto a solas. tránsito. Siempre tiene otras prioridades. Nunca hay tiempo para mis cosas. F: Pasemos a lo nuestro, 10 minutos tengo otra reunión. Me atrasé porque nunca tuve la oportunidad de reunirme antes con vos. D: Aquí está el diseño terminado. Estamos un poco atrasados, pero igual llegamos. Otra vez lo mismo! Me dan ganas de mandar todo al diablo. Después introduce cambios sin consultarme, nunca una felicitación. F: (hojea rápidamente) dejámelo que más tarde lo miraré con más detenimiento. D: OK, avísame. El equipo está ansioso y entusiasmado con el proyecto. ¿Cuáles son los contenidos de la columna izquierda? Básicamente, estará llena de juicios, además de supuestos, interpretaciones, sensaciones y emociones. Y no sólo negativas. ¿Por qué no expresamos esos pensamientos y sentimientos que quedan en la columna? Porque si lo hiciéramos tememos a las consecuencias no deseadas, a quedar expuestos, etc. La columna izquierda no es una elección, ocurre con independencia de la voluntad de la persona. Como procesar nuestros juicios Muchos problemas de columna izquierda se producen porque confundimos hechos con opiniones. Las observaciones son descripciones de hechos objetivos , confirmables por cualquier miembro de una misma comunidad lingüística. Los juicios u opiniones son descripciones subjetivas. Describen como cada particular persona (observador) ve u otorga sentido a una situación que a su vez está condicionada por el filtro de sus modelos mentales. Ejemplo: El ajedrez es difícil. El ajedrez no es fácil ni difícil, es un juego. Fácil, difícil son apreciaciones que hablan más de la persona que las emitió que del objeto o persona de la que se habló. ¿Cómo procesar la opinión?: el ajedrez es difícil. ¿De qué estoy hablando, cuál es el sujeto? El ajedrez. Un primer paso para procesar, sería, como vimos cuando hablamos de juicios, apropiarnos de la opinión: Yo opino que el ajedrez es difícil. Un segundo paso para ir más profundo, es buscar en aquella verdad más esencial que se halla Page 14 por detrás de la formulación. Me es difícil aprender a jugar ajedrez. Aunque lo menciono, ya no hablo del ajedrez, sino de mí. Se trataría no de definir la cosa o la cuestión, sino de mi relación con la cosa o cuestión. Procesar la columna de la izquierda implica aprender a pensar de manera diferente, a ser un observador diferente y a relacionarnos de un modo diferente; responsabilidad, porque considero que somos co- creadores de nuestra realidad y desde allí elegimos asumir el poder y la responsabilidad de dar nuevas respuestas en la acción. En el coaching, la escucha y la indagación del coach para ayudar en distinciones es más que relevante, y abre nuevas posibilidades de acción efectiva. Los siguientes son prerrequisitos fundamentales y sumados a una ética personal e impecable responsabilidad profesional, se tornan necesarios para sostener el éxito en la práctica del coaching. • Escucha activa y reflexiva • Intuición • Respeto hacia el otro como un legítimo otro. • Centrarse en el cambio ontológico, no en intereses propios. • No dar consejos • No decirle al coacheado qué hacer, ni mucho menos cómo debe ser o actuar. • Eliminar el tienes que … , deberías … • Validar la opinión del coacheado y ayudarlo a rearticular su creencia. • No presionar • Empatía. • Maestría en la formulación de preguntas Las cuatro etapas y los siete pasos del proceso de coaching • Etapa I Introducción/apertura: paso 1 • Etapa II Exploración, comprensión e interpretación: pasos 2, 3 y 4 • Etapa III Expansión: pasos 5 y 6 • Etapa IV Cierre: paso 7 • Los siete pasos 1 Generación del contexto. Page 15 • Contrato1.1 Pedido del coacheado / pedido de la empresa / oferta o pedido del coach • 1.2 Contexto: tiempo, lugar confidencialidad, etc. • 2 Acordar objetivos de procesos; fijar metas • 2.1 Chequear el quiebre • 2.2 Foco en brecha entre intensiones y resultados • 2.3 Acuerdo explícito entre coach y coachee/contrato/metas del proceso • 3 Explorar la situación actual • 3.1 ¿Qué está ocurriendo? • 3.2 Observaciones y juicios. Fundamentos. Procesos de razonamiento. • 3.3 Emociones • 3.4 Columna izquierda • 4 Reinterpretar brechas interpretativas • 4.1 Re-articular y re-interpretar creencias. Responsabilización • 4.2 Indagar en la matriz. Rematrizar • 5 Diseñar acciones efectivas • 5.1 Explorar alternativas y posibilidades de acción. Elección de la acción. • 6 Role-playing • 7 Reflexiones finales y cierre. • 7.1 Integración de aprendizajes y compromisos para la acción S PRINCIPIOS DEL COACHING: 1) No sabemos como las cosas son, solo sabemos como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. (Rafel Echeverria) 2) Los seres humanos no disponemos de mecanismos biológicos que nos permitan tener percecpiones de cómo las cosas son (nuestras percepciones son limitadas, percibimos desde un punto de vista determinado y con condicionamientos) Esto no quiere decir que no tengamos acceso a la realidad, las cosas están existen pero no podemos conocerlas independientemente de nosotros, de quien las esta observando, no podemos separar al observador de lo observado porque cada uno interpreta su realidad a su manera, cada uno con su historia, sus modelos mentales, vive en su realidad y la interpreta de un modo diferente MODELO PAR Para unos, una persona tiene mal carácter, para otros es un pan de Dios. ¿Qué hace que ante una misma circunstancia, ante un mismo hecho, dos o más personas vean o sientan de modo diferente? Acontece que bueno o malo son interpretaciones, por lo tanto son subjetivas. Dependen del observador que cada uno es. Tenemos diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho y esto es así porque nuestra experiencia está filtrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros modelos mentales. Meter Senge (En la quinta disciplina) define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y, por lo tanto, también sobre nuestra manera de actuar en él. Había tres albañiles trabajando en una construcción. Una persona que pasaba se acercó a uno de ellos y le pregunto ¿Qué está haciendo, buen hombre? . Estoy colocando ladrillos –contestó-. Es un duro trabajo con el que gano el pan de cada día. Se acercó al segundo y reiteró la misma pregunta, a lo que el albañil respondió: Estamos colocando ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta estructura. Finalmente se aproximó al tercero, quien ante la pregunta, y con orgullo, dijo: Coloco ladrillos ayudando a levantar la catedral más hermosa de mi pueblo. Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia. Operan permanentemente en cualquier ámbito de nuestra vida condicionando nuestras percepciones. Sobre esas percepciones habrá interpretaciones y éstas, a su vez, definirán acciones. Toda acción resulta del tipo de observador que cada uno es.De acuerdo con el sentido que le demos a una situación actuaremos de una u otra manera. Esa acción nos aproximará a un resultado que puede coincidir o no con los objetivos propuestos La tarea del coach consistirá en ayudar al coacheado a aprender a ser un observador diferente. ENTONCES DECIMOS: Percepción (observador) – Acción – Resultado Todo tiene que ver con la percepción Si aumentamos nuestro campo de percepciones, aumentamos nuestras acciones y ampliamos nuestro campo de acciones. Percibimos a partir de la persona que estamos siendo y la persona que estamos siendo es una coherencia entre tres partes: 1) Emoción 2) Lenguaje 3) Cuerpo El observador que somos esta constituido por una combinación del estado de animo en el que nos encontramos, mas el cuerpo disponible que tenemos para la acción, mas la conversación (interna o externa) que tenemos El coaching interviene sobre uno de estos tres dominios, cuando cambia uno de los dominios, cambian los otros también. Page 5 La corporalidad influye. La intervención en la corporalidad también afecta lo emociona y también afecta los pensamientos, las interpretaciones. Existen distintas interpretaciones frente a un mismo hecho, que se mueven dentro de un rango de percepción. Vamos a ver una vison si primero soltamos la que teníamos previamente. Según lo que yo veo hay ciertas acciones que tengo disponible. En la vida cotidiana no preguntamos que estamos viendo, directamente pasamos a proponer acciones y discutimos sobre esas acciones pero no nos preguntamos q estamos mirando, asumimos que los dos estamos mirando lo mismo. Vemos lo que vemos en base al observador que estamos siendo. Para tener, es necesario primero hacer; y para hacer es necesario primero ser. Stephen Covey El Coaching Ontológico se orienta al logro de resultados extra- ordinarios, con efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe y, al mismo tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la causa o el contexto). Por ello, desde siempre, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la infraestructura y el proceso que son pre-condición para obtenerlo. La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse de manera tal de producir ese resultado. Y para comportarse de tal manera, es necesario primero ser el tipo de persona (equipo u organización) capaz de comportarse así. No hay, en definitiva, ocupación más práctica y efectiva que prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados. Page 6 La responsabilidad más importante de cualquiera que intente dirigir lo que sea, es gestionarse a sí mismo como persona. Dee Hook Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para modificar su hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores fundamentales, una organización se vuelve mucho más flexible para modificar sus estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una buena idea; en un mundo en permanente cambio es un requerimiento vital para la supervivencia APRENDIZAJE Tal vez, y paradójicamente, algunos de los ámbitos donde más podemos aprender son aquéllos donde accionamos diariamente. Respirar, caminar, comer, hablar, escuchar, coordinar acciones con otros. Son competencias básicas para vivir, que hemos aprendido en nuestra infancia y... ¿cuánto tiempo hace que no las revisamos? Probablemente creemos que porque lo hacemos cotidianamente, sabemos hacerlo. Pero, por ejemplo, ¿cómo está tu postura corporal en este momento? ¿estás sentado, relajado, con la columna recta? o ¿Hay tensión en tus hombros? ¿estará tu cabeza inclinada hacia adelante? ¿cómo están tus brazos y tus manos? Pasando a otro ámbito. ¿Cómo son las conversaciones con la gente que te rodea? ¿Son conversaciones efectivas? ¿Hay conflicto, rechazo, tensos silencios? ¿Cómo son tus conversaciones personales contigo mismo? El primer paso para poder aprender es detectar el ámbito donde nuestra capacidad puede ser mejorada, tomar conciencia de la brecha entre nuestra competencia actual y la competencia posible y/o deseada en dicho ámbito. Vale entonces preguntarnos ¿en qué ámbitos de mi vida no estoy siendo conciente de una posibilidad de aprendizaje? ¿en qué áreas que aún no estoy viendo puedo mejorar, aprender nuevas posibilidades? Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos hacer las cosas solos, perfectas y en la primera vez! ¡Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando no damos (o no nos damos) permiso para equivocarnos! ¡Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos saber todo! Y... qué difícil se hace vivir en este tiempo de cambios, con esta dificultad para aprender. Como adultos, estamos habituados a aprender nuevas técnicas, nuevos conocimientos, nuevas disciplinas. Sin embargo, muchas veces, al llevar estos conocimientos a la experiencia, a la vida cotidiana, suceden cosas distintas de las que esperábamos. Y los resultados que pretendíamos obtener, no llegan. Se nos dificulta llevar a la acción, incorporar en nosotros dicho aprendizaje. En esta época vivimos en una tendencia a buscar el "cómo hacer" determinada cosa, en buscar "la receta" y muchas veces nos olvidamos del "quién hace". Y sucede que, "los 10 secretos para ser feliz" o "los 10 secretos para la empresa super rentable" no están funcionando. Sin desvalorizar la importancia de lo técnico, proponemos poner el foco en la persona, equipo u organización que buscan cierto resultado. Antes de preguntarnos ¿cómo se hace?, poder preguntarnos ¿quién estoy/estamos siendo? ¿Qué estoy/estamos viendo? ¿Qué es lo que NO estoy/estamos viendo? ¿Cuáles son mis/nuestras expectativas? ¿Cuáles son mis/nuestras dificultades? ¿Qué me/nos pasó en una experiencia anterior? ¿Cuáles son mis/nuestras tendencias? ¿Qué costos estoy/estamos dispuestos a pagar? Tanto en el ámbito personal, como en el familiar, empresarial y social, la posibilidad de lograr los resultados que nos importan dependen de las acciones que realizamos. Lo que a veces olvidamos es que no hay acción sin actor, no hay acción en abstracto. La acción, y por ende el resultado a producir, depende enteramente de quien la lleva a cabo. CUENTO EL ERUDITO Un reconocido profesor, en su afán de seguir aprendiendo, decidió visitar a un maestro Zen. Page 8 Viajó cientos de kilómetros y esperó varios días para mantener una entrevista personal con él. Finalmente el erudito se sentó a la mesa junto al maestro y, mientras un sirviente colocaba tazas de té delante de ellos, comenzó a hablar de sus éxitos, los títulos académicos que poseía y los estudios que había realizado. el maestro permaneció en silencio mientras el hombre hablaba sin cesar de sus conocimientos, explicándole que quería ser su discípulo y aprender de él. El maestro Zen comenzó a servirle su taza de té, llenándola hasta desbordarla, alcanzando el plato, ensuciando la mesa y derramándola sobre sus piernas. - ¡Está derramando té por todas partes! -dijo el hombre, sorprendido. - Eres como esta taza de té. -le respondió el maestro- Estás tan lleno de tu conocimiento que ya no cabe nada nuevo. La experiencia nos muestra cuántas veces solemos operar presumiendo que sabemos, para luego descubrir cuán ignorantes realmente éramos. Uno de los problemas cruciales del aprendizaje es que muy frecuentemente no sabemos que no sabemos. Y cuando ello sucede, simplemente cerramos la posibilidad del aprendizaje y abordamos un terreno pleno de posibilidades de aprender cosas nuevas, como si fuera un terreno ya conocido. Cualquier cosa nueva que se nos dice, queda por lo tanto atrapada en lo ya conocido o en la descalificación prematura. El problema básico del aprendizaje no reside en que hay determinadas cosas que aprender, y las hay en abundancia. El problema consiste en que la empresa debe estar continuamente aprendiendo como parte de su quehacer cotidiano. El aprendizaje es hoy en día parte inherente del trabajo. En el pasado hablábamos de aprendizaje cuando detectábamos un "algo" que requería ser aprendido. En la actualidad ello se ha invertido. El aprendizaje es una disposición básica que está buscando, inventando, lo que requiere ser aprendido y que, como disposición, debe estar presente incluso antes que asome lo que se aprenderá.  El aprendizaje no es sólo una manera de incrementar nuestras competencias, nuestra capacidad de acción. Es también una acción en sí misma, que requiere de competencias propias. Hasta ahora, el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero escasamente en las acciones que aseguran aprendizajes eficaces. Se nos enseña muchas cosas, pero no se nos enseña a "aprender a aprender". Autor: Rafael Echeverria El Coach Ontológico como facilitador de procesos de aprendizaje El Coach Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias estáticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean más efectivas para lograr los resultados deseados. Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas formas de pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de acción, y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching ontológico, podrían haber sido impensables. Si tu mente está llena de conocimiento, estás siempre preparado para nada. Si está abierta, como la de los principiantes, estás disponible para todo. En la mente de los principiantes están las mayores posibilidades; en la mente de los expertos hay pocas. S. Suzuki A veces también es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no sólo estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que logremos entender que algunos resultados llegan años después de haber sembrado. Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que podrían ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda, perjudica nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y como sociedad. El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del coaching ontológico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas más importantes de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida. Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos!. 
BRECHA DE APRENDIZAJE: ATRAVESARLA COMO PROTAGONISTAS Es el proceso a través del cual el coacheado acorta la brecha entre dos momentos o estados. M1 ——— M2 Brecha de aprendizaje En m1 está lo que sé, lo que puedo, lo que tengo; en m2 lo que no sé, lo que no puedo, lo que quiero. Entre ambos hay una distancia que llamaremos brecha de aprendizaje.Coaching es el proceso a través del cual acortamos la brecha de aprendizaje con nuevas respuestas y acciones EXPLICACIONES GENERATIVAS Y TRANQUILIZADORAS Dependiendo sobre como relatemos un suceso, podremos hablar de explicaciones tranquilizadoras o generativas. Explicaciones tranquilizadoras (o reactivas) Son tranquilizadoras porque en ellas me declaro inocente y pongo la responsabilidad n el sistema, o en la cultura o en el tiempo, o…; siempre habrá un motivo. Estas explicaciones cierran posibilidades de acción. Explicaciones generativas. Haciendo parte del problema, puedo ser parte de la solución, pero obrar de este modo tiene un costo que es la responsabilidad. Estas explicaciones abren posibilidades de acción. VICTIMA VS PROTAGONISTA Page 11 Desde un lugar de victima siempre soy inocente y nunca soy parte del problema pero tampoco soy parte de la solución. Soy un espectador. No asumo responsabilidad alguna, la culpa es externa entonces no puedo hacer nada para cambiarlo, el precio de la inocencia es la impotencia. El protagonista también aprendiz se ve como parte del problema, como contribuyente del resultado y de la situación. Asume responsabilidad. Ej: una persona llega tarde a una reunión y cuando llega dice que fue porque el transito estaba terrible, la variable explicativa aquí es el transito y la culpa la tiene la ciudad que tiene este transito entonces quien debería cambiar? Los demás conductores. Esto es verdad, ya que si no hubiera tantos autos hubiera llegado mas temprano pero es debilitante porque a menos que los demás conductores modifiquen su conducta seguirá llegando tarde al trabajo. Es decir, la victima habilita poder en los otros en vez de asumir responsabilidad frente a lo que le pasa. EL COACH TAMBIEN HACE REVISAR LOS JUICIOS Los juicios son opiniones y por lo tanto son subjetivos. • Juan llegó tarde a las últimas tres reuniones de equipo. (observación) • Juan no está interesado en el proyecto. (juicio) El error radica en que muchas veces confundimos ambos conceptos y tenemos conversaciones y discusiones basados únicamente en opiniones, sin detenernos en los hechos y es muy habitual que transformemos nuestras opiniones en un hecho y luego tomemos decisiones, accionemos o re-accionemos, como si realmente lo fueran. Observaciones y juicios no son buenos ni malos, ni las observaciones son mejores que las opiniones. Las observaciones pueden ser ciertas o falsas, los juicios fundados o infundados. Para evaluar si un juicio/opinión es productivo es importante reconocer por lo menos cinco aspectos. 
1. Objetivo: que finalidad me mueve a emitirlo, siempre emitimos un juicio por algo

2. Estandares de comportamiento con el que se lo compara. 

3. En que espacio es como el juicio que emitimos. Los juicios generalizados carecen de fundamentos 

4. Poder dar afirmaciones, en relación a lo que estamos juzgando

5. Poder dar afirmaciones del juicio opuesto Los juicios siempre hablan de quienes los emiten.
 Ej si quisiéramos fundar el juicio “Pedro es aburrido en las reuniones” deberíamos también examinar los fundamentos del juicio “Pedro no es aburrido en las reuniones”. Bien podríamos descubrir que aunque produzcamos varias instancias en las que Pedro se ha mostrado aburrido en las reuniones, ha habido muchas mas instancias en las que ha estado bastante entretenido “Pedro es aburrido en las reuniones” fue fundado? No. Este no es un juicio fundado JUICIOS EN NUESTRA COLUMNA IZQUIERDA ¿De qué hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar? La idea central de este método es tomar conciencia de un subtexto que subyace en todas nuestras conversaciones. Este subtexto, no siempre consciente está confirmado por supuestos tácitos e implícitos, que por lo general terminan siendo desplazados, ocultados o negados, pero que, no obstante todas las acciones, siguen estando presentes en las conversaciones, provocando muchas veces situaciones no deseadas en lo personal, en lo interpersonal y también en la eficacia de lo que esperamos como resultado. ¿Qué es la columna izquierda y cómo procesarla? Columna izquierda es una técnica para ver como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos obstaculizando la corrección de una situación contraproducente. En situaciones conflictivas frustramos oportunidades para el aprendizaje. Ejemplo Conversación entre Daniel (Líder de proyecto) y Federico (Director del área) Columna izquierda (Pensamientos y sentimientos no dichos) Columna derecha (Lo explícito; lo que fue dicho) ¿Cómo estará hoy de ánimo? Esta muy serio. Seguramente nada lo conformará. Daniel (D): Hola Fede! Buen día.Federico (F): Buen día, adelante, pasa… Cambia de excusa! Siempre llegas D: Discúlpame la demora, mucho tarde! Me saca de quicio. Prefiero mirar el proyecto a solas. tránsito. Siempre tiene otras prioridades. Nunca hay tiempo para mis cosas. F: Pasemos a lo nuestro, 10 minutos tengo otra reunión. Me atrasé porque nunca tuve la oportunidad de reunirme antes con vos. D: Aquí está el diseño terminado. Estamos un poco atrasados, pero igual llegamos. Otra vez lo mismo! Me dan ganas de mandar todo al diablo. Después introduce cambios sin consultarme, nunca una felicitación. F: (hojea rápidamente) dejámelo que más tarde lo miraré con más detenimiento. D: OK, avísame. El equipo está ansioso y entusiasmado con el proyecto. ¿Cuáles son los contenidos de la columna izquierda? Básicamente, estará llena de juicios, además de supuestos, interpretaciones, sensaciones y emociones. Y no sólo negativas. ¿Por qué no expresamos esos pensamientos y sentimientos que quedan en la columna? Porque si lo hiciéramos tememos a las consecuencias no deseadas, a quedar expuestos, etc. La columna izquierda no es una elección, ocurre con independencia de la voluntad de la persona. Como procesar nuestros juicios Muchos problemas de columna izquierda se producen porque confundimos hechos con opiniones. Las observaciones son descripciones de hechos objetivos , confirmables por cualquier miembro de una misma comunidad lingüística. Los juicios u opiniones son descripciones subjetivas. Describen como cada particular persona (observador) ve u otorga sentido a una situación que a su vez está condicionada por el filtro de sus modelos mentales. 
Ejemplo: El ajedrez es difícil. El ajedrez no es fácil, ni difícil, es un juego. Fácil, difícil son apreciaciones que hablan más de la persona que las emitió que del objeto o persona de la que se habló. ¿Cómo procesar la opinión?: el ajedrez es difícil. ¿De qué estoy hablando, ¿cuál es el sujeto? El ajedrez. Un primer paso para procesar, sería, como vimos cuando hablamos de juicios, apropiarnos de la opinión: Yo opino que el ajedrez es difícil. Un segundo paso para ir más profundo, es buscar en aquella verdad más esencial que se halla por detrás de la formulación. Me es difícil aprender a jugar ajedrez. Aunque lo menciono, ya no hablo del ajedrez, sino de mí. Se trataría no de definir la cosa o la cuestión, sino de mi relación con la cosa o cuestión. Procesar la columna de la izquierda implica aprender a pensar de manera diferente, a ser un observador diferente y a relacionarnos de un modo diferente; responsabilidad, porque considero que somos co- creadores de nuestra realidad y desde allí elegimos asumir el poder y la responsabilidad de dar nuevas respuestas en la acción. 


VIDEO Rafael Echeverria,  un pilar en el mundo de esta técnica de superación personal



En el coaching, la escucha y la indagación del coach para ayudar en distinciones es más que relevante, y abre nuevas posibilidades de acción efectiva. Los siguientes son prerrequisitos fundamentales y sumados a una ética personal e impecable responsabilidad profesional, se tornan necesarios para sostener el éxito en la práctica del coaching. • Escucha activa y reflexiva • Intuición • Respeto hacia el otro como un legítimo otro. • Centrarse en el cambio ontológico, no en intereses propios. • No dar consejos • No decirle al coacheado qué hacer, ni mucho menos cómo debe ser o actuar. • Eliminar el tienes que … , deberías … • Validar la opinión del coacheado y ayudarlo a rearticular su creencia. • No presionar • Empatía. • Maestría en la formulación de preguntas Las cuatro etapas y los siete pasos del proceso de coaching • Etapa I Introducción/apertura: paso 1 • Etapa II Exploración, comprensión e interpretación: pasos 2, 3 y 4 • Etapa III Expansión: pasos 5 y 6 • Etapa IV Cierre: paso 7 • Los siete pasos 1 Generación del contexto. • Contrato1.1 Pedido del coacheado / pedido de la empresa / oferta o pedido del coach • 1.2 Contexto: tiempo, lugar confidencialidad, etc. • 2 Acordar objetivos de procesos; fijar metas • 2.1 Chequear el quiebre • 2.2 Foco en brecha entre intensiones y resultados • 2.3 Acuerdo explícito entre coach y coachee/contrato/metas del proceso • 3 Explorar la situación actual • 3.1 ¿Qué está ocurriendo? • 3.2 Observaciones y juicios. Fundamentos. Procesos de razonamiento. • 3.3 Emociones • 3.4 Columna izquierda • 4 Reinterpretar brechas interpretativas • 4.1 Re-articular y re-interpretar creencias. Responsabilización • 4.2 Indagar en la matriz. Rematrizar • 5 Diseñar acciones efectivas • 5.1 Explorar alternativas y posibilidades de acción. Elección de la acción. • 6 Role-playing • 7 Reflexiones finales y cierre. • 7.1 Integración de aprendizajes y compromisos para la acción




INDAGAR

¿Que te esta pasando?

¿Que debería ocurrir para que estes mejor? (hacer foco en acciones

personales) , ¿Que desearías que sucedería?



BRECHA ENTRE SITUACION ACTUAL Y SITUACION DESEADA

¿Como podes conseguir lo que necesitas? ¿Pedir Ayuda?

¿Que competencias necesitas desarrollar? Aprednizaje

¿Como podes desarrollar nuevas competencias o habilidades para hacer

la situación menos difícil?

Como queres ser ante estas circunstancias? Como elegís responder?

Que pasaría si continuas en esta situación/posición? Indagar emociones
;
Que cambiaria si ocurriera….?

¿En que te preocupa lo que esta sucediendo?

¿Como explicas esta situación? Victima - Protagonista

Donde estas concentrando tu energía (influencia – preocupación)

¿Por que crees que llegaste a esto? , ¿En que datos se funda tu opinión?

Que es lo que te gustaría decir y no lo decis? , ¿Cuales son las

consecuencias de decir y no decir? Columna Izquierda 


RE INTERPRETAR

¿Que posibilidades tenes para responder?

¿Como podes explicarlo en 1° persona, en positivo?

¿En que contribuyes a esta situación?

¿Te paso algo similar antes?¿ Como lo resolviste?

¿Cuales son los recursos que tenes ahora?


DISEÑAR ACCIONES


¿Que puodes hacer de modo diferente?

¿Que alternativas de acción ves como posibles?

¿Que te impide actuar?

¿Cómo te sentes ahora?

¿Qué vas a hacer?, ¿Cuál es tu compromiso de acción?

¿Qué aprendiste? 




¿Cuál es El rol de un Coach?


A través de la conversación, un coach ontológico profesional es capaz de asistir a otros interviniendo en las interpretaciones acerca de las cuales construyen su existencia y como ellas pueden ser cambiadas.

Un coach ontológico profesional tiene la capacidad de intervenir en los diversos dominios de la vida humana, preocupaciones personales o profesionales.


Coaching es una relación formalizada con un individuo o un grupo para desarrollar su potencial, mejorar la perfomance, alinear logros y resultados personales y/o en una organización.


El Fenómeno del Observador


Los seres humanos somos observadores del mundo, vivimos en sistemas que viven en el lenguaje y a través del lenguaje hacemos interpretaciones acerca de cómo el mundo es para nosotros.

Esas interpretaciones también están acotadas por la interpretación del entorno en el cual nos hemos desarrollado y donde nos movemos actualmente.

Nos lleva a pensar de que a eso que llamamos "la realidad", es una interpretación personal que hacemos en un momento determinado, basado en interpretaciones, opiniones y juicios pertenecientes a una comunidad y en relación a preocupaciones futuras.


Postulados y Principios


El Coaching se asienta sobre el marco teórico provisto por la Ontología del Lenguaje, que ofrece una nueva interpretación de lo que significa ser humano.

Los postulados básicos de la Ontología del lenguaje son:

Interpretar a los seres humanos como seres lingüísticos.

Interpretar al lenguaje como generativo.

Interpretar que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él.



Los principios generales son:


No sabemos cómo son las cosas. Sólo sabemos cómo las interpretamos.

No sólo actuamos de acuerdo a lo que somos, también somos de acuerdo a cómo actuamos.

La acción genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que hace.

Coach, en español se pronuncia “couch”, y lo podemos traducir como entrenador, tiene sus orígenes en el coach o entrenador deportivo y el cual se ha vendido aplicando a nivel de disciplinas empresariales desde hace algunos años. Coach deportivos llevaron sus habilidades como entrenadores de alta competencia al contexto de los negocios, ayudando a descubrir los potenciales de cada uno en los diferentes campos del accionar empresarial. “Entrenando para el Desempeño Empresarial”, de John Whitmore, fue uno de los primeros libros dedicados a la practica del coaching profesional. Whitmore describe la esencia del coaching de esta manera: "Coaching es desbloquear las potencialidades de una persona para aumentar al máximo su propio desempeño. Es ayudarlos a aprender en vez de enseñarles. ¿Y qué queremos decir “con desbloquear el potencial de una persona” o “ayudarlo a aprender sin enseñarle”?. La respuesta a estos interrogantes se traduce en no limitar ni dejar de lado la opinión y el poder de razonamiento del entrenado, estimularlas para que descubran por ellos mismos y actúen, bajo premisas bien definidas de antemano, sin dar todas las respuestas, ayudarlos a que encuentren sus propias soluciones.

El Coach afronta la manera directa de hacer las cosas, a nivel de personas como de equipos, y por eso lo podemos considerar como un complemento de la Capacitación transformacional, del entrenamiento. Las asesorías y consultorías están mas referidas a aspectos estratégicos, el coaching va encaminado a la acción, a la aplicación de las estrategias mismas.



El rol y habilidades del buen coach: ¿Cuáles son ?


Observamos que existen cuatro grandes elementos necesarios que se presentan en todo proceso de coaching, el coach, los coaches, las reuniones periódicas y el Plan de Desarrollo Individual. A continuación haremos mención a uno de ellos, tal vez el mas importante y la clave de todo proceso de coaching, el coach.

"El coach no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia” John Whitmore - Entrenando para el desempeño empresarial.

Con esta frase podemos resumir en pocas palabras cual se espera que sea el rol de todo buen coach. Pero si todavía no logra comprenderse con claridad cuál es este rol, creemos que la siguiente definición podría aclarar un poco el tema.

No siempre el rol de coach tiene que coincidir con el rol de líder o con la figura que posee la autoridad formal en un equipo de trabajo; sin embargo en muchas ocasiones estos roles se superponen. También es factible observar que en muchas organizaciones el rol de coach es asignado a las autoridades formales de los equipos de trabajo, constituyendo en muchas ocasiones una carga para estas personas que, por sus prejuicios y/o características propias, no se encuentran preparados para asumir esta responsabilidad.

Si pensáramos en las cualidades y/o habilidades que debe poseer un buen coach, encontraríamos las siguientes:

  • Paciencia
  • Imparcialidad
  • Respaldo a y de sus coaches
  • Se interesa
  • Sabe escuchar
  • Es perceptivo Es consciente
  • Es responsable
  • Sabe trasmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura de haber sido entendido.
  • Es abierto al diálogo
  • Inspira confianza y credibilidad
  • Conocimientos y experiencia

Esto nos hace preguntarnos si en realidad existe alguna persona que pueda ser coach. La respuesta es SI. Esto no quiere decir que una persona posea todas estas cualidades y las emplee de manera simultánea. Lo que se pretende de un buen coach es que, por lo menos algunas de estas cualidades se encuentren presentes en él y que pueda potenciarlas para suplir la falta de las demás.

Como puede observarse, las cualidades descriptas precedentemente hacen a las características personales del individuo, excepto la última (conocimiento y experiencia). Al respecto debemos aclarar que un coach no necesariamente debe poseer conocimientos o tener experiencia en relación al tema que deba tratar con sus coaches, pero debe estar convencido que lo que sustenta es el mejor camino para lograr el objetivo buscado. En tal sentido un coach puede no saber sobre consultoría organizacional, pero sabe que este tema resulta muy rentable para la organización a la que pertenece él y su equipo, y por ende le recomienda a sus coaches que se capaciten en el tema, vislumbrando la posibilidad de obtener beneficios para el equipo y para la organización.

"el coach menos capaz tiende a usar su experiencia en exceso, y así reduce el valor del entrenamiento, porque cada vez que instruye de ese modo, reduce la responsabilidad del discípulo". John Whitmore - Entrenando para el desempeño empresarial.


Uno de los puntos clave que toda persona debe tener en cuenta si pretende involucrarse como coach en algún equipo de trabajo, es la capacidad de escuchar.

  • porque hacemos presunciones, adecuamos lo que escuchamos en base a lo que sabemos o experimentamos,
  • porque Interrumpimos al que habla y nos anticipamos a lo que va a decir,
  • porque nos distraemos con facilidad,
  • porque escuchamos selectivamente, escuchamos solo lo que creemos que es importante,
  • porque no ponemos interés al escuchar,
  • porque tenemos implícitas creencias, prejuicios o actitudes que resultan desafiadas por lo que escuchamos,
  • porque es posible que tengamos una idea formada de la persona que habla y la antepongamos a lo que está diciendo restándole importancia a esto último.
  • porque generalizamos, es decir, deducimos una ley a partir de un ejemplo.
Estos son solo algunas de las causas que dificultan la escucha activa. Contra ellas debe luchar aquel que pretenda ser un buen coach.
A continuación, trataremos de brindar una especie de ayuda práctica para superara las barreras de escucha:
Todo esto le permitirá al coach:

  • Obtener informaciones útiles de sus coaches
  • Favorecer el intercambio
  • Hacer positiva la discusión
  • Implicar al o a los coaches

Como corolario de este acápite, no debemos caer en la creencia de que toda la responsabilidad del buen funcionamiento del coaching recae sobre las espaldas del coach. Por el contrario, debemos saber que todas las habilidades presentadas para el coach, también resultan aplicables a los coaches. Debemos hacer mayor énfasis en dos elementos, que si bien no fueron mencionados hasta ahora, son el marco en el cual cualquier proceso de cambio debe enmarcarse, y que por ende los miembros de los equipos de trabajo deben observar. Estos elementos claves de éxito son la "voluntad" y la "actitud" de los individuos, si alguno de estos dos factores no estuviera presente en la actividad diaria, el proceso de coaching así como cualquier tipo de cambio que se quiera encarar en la organización, es probable que tienda al fracaso.