Apreciado Lector en este blog hallarás las claves para alcanzar la Independencia Financiera. ¡ No mas Jefes Palurdos ! Resolvamos juntos el problema del empleo en forma creativa. Ingeniería, Filosofía y explotación. Tendencias del Mundo Globalizado. Nuevas e ingeniosas formas de auto-empleo. Librería Virtual.
El Coaching concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. Mentorship es una relación en la cual el mas experimentado guia al menos experimentado.
Las diferencias entre el Coaching & Mentoring
Es comprensible que usted podría pensar que la tutoría y coaching son similares o incluso la misma cosa. Pero no lo son. Tanto consideración orden en el lugar de trabajo. Aquí hay cinco diferenciadores que creemos que son importantes.
Diferenciador # 1:
Coaching es orientado a las tareas. La atención se centra en temas concretos, como la gestión más eficaz, hablando más articuladamente, y aprender a pensar estratégicamente. Esto requiere de un experto en el contenido (el entrenador) que es capaz de enseñar el coachee cómo desarrollar estas habilidades.
La tutoría es orientada relación. Su objetivo es proporcionar un ambiente seguro donde las acciones mentoree lo problemas afectan a su éxito profesional y personal. Aunque los objetivos o competencias específicas de aprendizaje se pueden utilizar como base para la creación de la relación, su enfoque va más allá de estas áreas para incluir cosas tales como el equilibrio trabajo / vida, autoestima, autopercepción, y cómo las influencias personales del profesional.
Diferenciador # 2:
El coaching es a corto plazo. Un entrenador puede ser exitosamente involucrarse con un coachee durante un corto período de tiempo, tal vez incluso sólo unas pocas sesiones. El entrenador tiene una duración de tiempo que sea necesario, en función de la finalidad de la relación de coaching.
La tutoría es siempre a largo plazo. Mentoring, para tener éxito, requiere de tiempo en el que ambas partes pueden aprender el uno del otro y construir un clima de confianza que crea un ambiente en el cual el pupilo puede sentirse seguro en compartir los problemas reales que afectan a su éxito. Relaciones de mentoría exitosos duran nueve meses a un año.
Diferenciador # 3:
El coaching es basado en el rendimiento. El objetivo del coaching es para mejorar el rendimiento del individuo en el trabajo. Esto implica ya sea la mejora de las habilidades actuales o adquirir nuevas habilidades. Una vez que el coachee adquiere con éxito las habilidades, ya no es necesario el entrenador.
La tutoría es el desarrollo impulsado. Su objetivo es el desarrollo de la persona, no sólo para el trabajo actual, sino también para el futuro. Esta distinción se diferencia el papel del jefe inmediato y el del mentor. También reduce la posibilidad de crear un conflicto entre el gerente del empleado y el mentor.
Diferenciador # 4:
El coaching no requiere el diseño. El coaching puede llevarse a cabo casi de inmediato sobre cualquier tema. Si una empresa tiene por objeto proporcionar entrenamiento a un gran grupo de personas, entonces, ciertamente, una cantidad de diseño está involucrado con el fin de determinar el área de competencias, conocimientos necesarios, y los instrumentos de evaluación utilizados, pero esto no requiere necesariamente un plazo de tiempo largo para realmente poner en práctica el programa de entrenamiento.
Mentoring requiere una fase de diseño con el fin de determinar el propósito estratégico de la tutoría, las áreas de enfoque de la relación, los modelos de tutoría específicos, y los componentes específicos que guiarán la relación, sobre todo el proceso de casación.
Diferenciador # 5:
Jefe inmediato del coachee ( discípulo ) es un socio fundamental en el entrenamiento. Ella o él a menudo proporciona el entrenador con retroalimentación en áreas en las que su empleado está en la necesidad de entrenar. Este entrenador utiliza esta información para guiar el proceso de coaching
En la tutoría, el gerente inmediato es indirectamente involucrados. Aunque él o ella puede ofrecer sugerencias a los empleados sobre cómo utilizar mejor la experiencia de tutoría o puede proporcionar una recomendación al comité correspondiente en lo que constituiría un buen partido, el entrenador no tiene un vínculo con el mentor y que no se comunican en absoluto durante la relación de tutoría. Esto ayuda a mantener la integridad de la relación de tutoría.
Al considerar como entrenador:
Cuando una empresa está tratando de desarrollar sus empleados en competencias específicas usando las herramientas de gestión del rendimiento y la participación del jefe inmediato Cuando una empresa tiene un número de empleados con talento que no están cumpliendo con las expectativas Cuando una empresa es la introducción de un nuevo sistema o programa Cuando una empresa tiene un pequeño grupo de individuos (5-8) en la necesidad de una mayor competencia en áreas específicas Cuando un líder o ejecutivo necesita ayuda para adquirir una nueva habilidad como una responsabilidad adicional
Al considerar la tutoría:
Cuando una empresa está tratando de desarrollar sus líderes o de talento, como parte de la planificación de la sucesión Cuando una empresa busca desarrollar sus diversos empleados para eliminar las barreras que dificultan su éxito Cuando una empresa busca desarrollar de manera más completa a sus empleados de manera que sean adicionales a la adquisición de habilidades / competencias específicas Cuando una empresa busca retener su experiencia interna y la experiencia que reside en sus empleados boomer bebé para las generaciones futuras Cuando una empresa quiere crear una fuerza de trabajo que equilibra el profesional y el personal.
Los individuos en desarrollo a través de mentores ( Mentoring )
BalanceMentoring ha estado presente desde La Odisea de Homero. La mayoría de la gente está familiarizada con la historia de Odiseo al regresar de la Guerra de Troya para encontrar que su viejo amigo Mentor había apoyado a su hijo Telémaco, durante su larga ausencia. Sin embargo, son también conscientes que Mentor era en realidad la diosa Atenea bajo la apariencia de Mentor. Así que el primer mentor fue realmente una diosa griega, una mujer.
Mentoring Temprana
Mentoría formal se hizo más visible con el programa de Big Brothers / Big Sisters en Nueva York en la década de 1920 y la tutoría pronto se convirtió en una parte importante de la escena desarrollo corporativo de Estados Unidos. En los años 1980 y 1990 se hizo más popular en el Reino Unido con el Gobierno laborista de usarlo extensivamente publicar 1997 como una herramienta para hacer frente a los escolares "correctivas", por desgracia, no un movimiento que se hizo querer a todos los padres en el momento.
Moderno Mentoring Day
La tutoría es ahora más popular en esta nueva era de agitación constante en una economía sensible recesión. Hay una enorme oleada de interés en el uso de la tutoría en las organizaciones, en especial en torno al desarrollo del talento y apoyar a las mujeres. La rentabilidad de la creación de un programa de comparación con lo que en apoyo de coaching externo es un no brainer profesionales y de aprendizaje y desarrollo se dan cuenta de esto.
Estos grupos de empleados podrían beneficiarse de ser parte de un programa de mentores "formal":
Los nuevos reclutas Participantes de Posgrado Todos los niveles de liderazgo y gestión Las personas con alto potencial y para la gestión del talento Los grupos desfavorecidos Las personas que enfrentan el cambio y se someten a las transiciones Mujeres que rompen las barreras de la carrera, que van de baja por maternidad o se reincorporan al trabajo Para apoyar el aprendizaje organizacional específica necesita por ejemplo, sostenibilidad apoyo Para fomentar la gestión y comunidades de interés y la práctica del conocimiento
Pero, básicamente, todo el mundo puede beneficiarse de un mentor!
Sofia Jaramillo PhotoBook. Sofia Jaramillo Pictures Books. Sofia Jaramillo Photography. Sofia Jaramillo Modelo Colombiana.
Sofía Jaramillo Valencia (Cali, 22 de junio de 1989) es una modelo, actriz, presentadora y estudiante colombiana.
Con apenas 14 años comenzó su carrera como actriz y a los 18 como
modelo. Estudió presentación en la escuela de la agencia Stock Models en
canal de TV Caracol del cual ha hecho parte en diferentes secciones como el
gol caracol cuando hizo parte de "las monas del mundial". Ha sido la
imagen de marcas como Dupree, Dlunaas, Napoli o Moda Internacional
posando en ropa interior, trajes de baño o vaqueros. En 2006 actuó en la
telenovela "Los tacones de Eva" del canal RCN. En el canal Caracol
interpretó a "Connie" en la serie "Padres e hijos", también hizo parte
del programa de entretenimiento ´´La fila´´ en donde deslumbró con su
belleza al hacer parte de ´´los ángeles de la suerte´´. ha sido la
portada de muchas revistas importantes en su país como: Tv y novelas,
SOHO, y en europa ha sido la imagen de muchos diarios importantes. Es
conocida en otros continentes. Es hermana de la actriz y cantante Angélica Jaramillo.Sus otras bellas hermanas son: Diana y Laura.
Un Coach
es un profesional capaz de observar e intervenir en la forma que la gente actúa
para tomar ventaja de sus competencias y talentos en un campo determinado.
El Coach
Ontológico es un tipo particular de coach, capaz de observar cómo los seres
humanos construimos interpretaciones acerca de nuestra propia existencia, que
son reflejadas a través de nuestras emociones, corporalidad y el uso del lenguaje.
¿Qué es el Coaching Ontológico?:
Es una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad, sino que por medio de él se genera la realidad. El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una conversación que crea una nueva cultura y no como una técnica dentro de la cultura subyacente. En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a través de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación. El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan. El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo "aún no explorado", para atreverse a diseñar un por-venir acorde a nuestras inquietudes. El Coaching Ontológico es una disciplina que nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especialización técnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianza; altas posibilidades tecnológicas y de recursos para enfrentar el futuro junto a resignación.
Coaching Ontológico. Orígenes
En los últimos años el aporte de nuevos enfoques científicos como la
física cuántica (David Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento
(Humberto Maturana y Francisco Varela), el pensamiento sistémico
(Heinz von Foerster), ciertas corrientes filosóficas (a partir de
Heidegger), la lingüística (a partir de Austin), ciertas corrientes
psicológica (constructivismo, gestalt), el management moderno (Peter
Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva
interpretación del Ser Humano: el Coaching Ontológico.
La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de
los deportes donde el coach es el director técnico que le dice a los
jugadores cómo lograr una mejor performance. "Ontología" es una parte
de la Filosofía que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, Coaching Ontológico significa entrenamiento en el ser.
El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal,
profesional y empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha
confusión acerca de lo que el Coaching Ontológico realmente es y cuáles
son sus diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es
común escuchar a la gente hablar del coaching como una palabra que
describe un gerenciamiento amistoso, supervisar, intervenir
psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto ámbito, etc. El Coaching Ontológico no es nada de eso. El coaching ontológico es un
paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el ámbito personal o en un
trabajo de equipo.
El Coach Ontológico no le dice a las personas lo que
tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que
explora, hace preguntas ( Método Socrático ), ofrece interpretaciones generativas, desafía
respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva
mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posiblidades y acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados ( eficiencia ).
DOS
PRINCIPIOS DEL COACHING:
1) No sabemos como las cosas son, solo sabemos
como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos
interpretativos. ( Rafael Echeverria. Rafael Echeverria, es un pilar en el mundo de esta técnica de superación personal )
2) Los seres humanos no disponemos
de mecanismos biológicos que nos permitan tener percecpiones de cómo las
cosas son (nuestras percepciones son limitadas, percibimos desde un
punto de vista determinado y con condicionamientos) Esto no quiere decir
que no tengamos acceso a la realidad, las cosas están existen pero no
podemos conocerlas independientemente de nosotros, de quien las esta
observando, no podemos separar al observador de lo observado porque cada
uno interpreta su realidad a su manera, cada uno con su historia, sus
modelos mentales, vive en su realidad y la interpreta de un modo
diferente MODELO PAR Para unos, una persona tiene mal carácter, para
otros es un pan de Dios. ¿Qué hace que ante una misma circunstancia,
ante un mismo hecho, dos o más personas vean o sientan de modo
diferente? Acontece que bueno o malo son interpretaciones, por lo tanto
son subjetivas. Dependen del observador que cada uno es. Tenemos
diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho y esto es así porque
nuestra experiencia está filtrada por nuestros sistemas de creencias,
por nuestros modelos mentales. Meter Senge (En la quinta disciplina)
define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados,
generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra manera de
observar el mundo y, por lo tanto, también sobre nuestra manera de
actuar en él. Había tres albañiles trabajando en una construcción. Una
persona que pasaba se acercó a uno de ellos y le pregunto ¿Qué está
haciendo, buen hombre? . Estoy colocando ladrillos –contestó-. Es un
duro trabajo con el que gano el pan de cada día. Se acercó al segundo y
Page 4 reiteró la misma pregunta, a lo que el albañil respondió: Estamos
colocando ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta
estructura. Finalmente se aproximó al tercero, quien ante la pregunta, y
con orgullo, dijo: Coloco ladrillos ayudando a levantar la catedral más
hermosa de mi pueblo. Los modelos mentales forman parte de nuestra
existencia. Operan permanentemente en cualquier ámbito de nuestra vida
condicionando nuestras percepciones. Sobre esas percepciones habrá
interpretaciones y éstas, a su vez, definirán acciones. Toda acción
resulta del tipo de observador que cada uno es. De acuerdo con el sentido
que le demos a una situación actuaremos de una u otra manera. Esa
acción nos aproximará a un resultado que puede coincidir o no con los
objetivos propuestos La tarea del coach consistirá en ayudar al
coacheado a aprender a ser un observador diferente. ENTONCES DECIMOS:
Percepción (observador) – Acción – Resultado Todo tiene que ver con la
percepción Si aumentamos nuestro campo de percepciones, aumentamos
nuestras acciones y ampliamos nuestro campo de acciones.
Percibimos a
partir de la persona que estamos siendo y la persona que estamos siendo
es una coherencia entre tres partes: 1) Emoción 2) Lenguaje 3) Cuerpo El
observador que somos esta constituido por una combinación del estado de
animo en el que nos encontramos, mas el cuerpo disponible que tenemos
para la acción, mas la conversación (interna o externa) que tenemos El
coaching interviene sobre uno de estos tres dominios, cuando cambia uno
de los dominios, cambian los otros también. La corporalidad
influye. La intervención en la corporalidad también afecta lo emociona y
también afecta los pensamientos, las interpretaciones. Existen
distintas interpretaciones frente a un mismo hecho, que se mueven dentro
de un rango de percepción. Vamos a ver una vison si primero soltamos la
que teníamos previamente. Según lo que yo veo hay ciertas acciones que
tengo disponible. En la vida cotidiana no preguntamos que estamos
viendo, directamente pasamos a proponer acciones y discutimos sobre esas
acciones pero no nos preguntamos que estamos mirando, asumimos que los
dos estamos mirando lo mismo. Vemos lo que vemos en base al observador
que estamos siendo. Para tener, es necesario primero hacer; y para hacer
es necesario primero ser. Stephen Covey El Coaching Ontológico se
orienta al logro de resultados extra- ordinarios, con efectividad y
bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser
humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que
se percibe y, al mismo tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la
causa o el contexto). Por ello, desde siempre, las personas, seducidas
por el resultado, pierden de vista la infraestructura y el proceso que
son pre-condición para obtenerlo. La paradoja es que para conseguir un
resultado, es necesario primero comportarse de manera tal de producir
ese resultado. Y para comportarse de tal manera, es necesario primero
ser el tipo de persona (equipo u organización) capaz de comportarse así.
No hay, en definitiva, ocupación más práctica y efectiva que prepararse
para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida para
producir los resultados deseados. La responsabilidad más
importante de cualquiera que intente dirigir lo que sea, es gestionarse a
sí mismo como persona. Dee Hook Al concentrarse en el ser, la persona
se vuelve mucho más flexible para modificar su hacer (y por ende su
obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores fundamentales, una
organización se vuelve mucho más flexible para modificar sus estrategias
(y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una
buena idea; en un mundo en permanente cambio es un requerimiento vital
para la supervivencia APRENDIZAJE Tal vez, y paradójicamente, algunos de
los ámbitos donde más podemos aprender son aquéllos donde accionamos
diariamente. Respirar, caminar, comer, hablar, escuchar, coordinar
acciones con otros. Son competencias básicas para vivir, que hemos
aprendido en nuestra infancia y... ¿cuánto tiempo hace que no las
revisamos? Probablemente creemos que porque lo hacemos cotidianamente,
sabemos hacerlo. Pero, por ejemplo, ¿cómo está tu postura corporal en
este momento? ¿estás sentado, relajado, con la columna recta? o ¿Hay
tensión en tus hombros? ¿estará tu cabeza inclinada hacia adelante?
¿cómo están tus brazos y tus manos? Pasando a otro ámbito. ¿Cómo son las
conversaciones con la gente que te rodea? ¿Son conversaciones
efectivas? ¿Hay conflicto, rechazo, tensos silencios? ¿Cómo son tus
conversaciones personales contigo mismo? El primer paso para poder
aprender es detectar el ámbito donde nuestra capacidad puede ser
mejorada, tomar conciencia de la brecha entre nuestra competencia actual
y la competencia posible y/o deseada en dicho ámbito. Vale entonces
preguntarnos ¿en qué ámbitos de mi vida no estoy siendo conciente de una
posibilidad de aprendizaje? ¿en qué áreas que aún no estoy viendo puedo
mejorar, aprender nuevas posibilidades? Qué difícil es aprender
algo nuevo, cuando pretendemos hacer las cosas solos, perfectas y en la
primera vez! ¡Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando no damos (o no
nos damos) permiso para equivocarnos! ¡Qué difícil es aprender algo
nuevo, cuando pretendemos saber todo! Y... qué difícil se hace vivir en
este tiempo de cambios, con esta dificultad para aprender. Como adultos,
estamos habituados a aprender nuevas técnicas, nuevos conocimientos,
nuevas disciplinas. Sin embargo, muchas veces, al llevar estos
conocimientos a la experiencia, a la vida cotidiana, suceden cosas
distintas de las que esperábamos. Y los resultados que pretendíamos
obtener, no llegan. Se nos dificulta llevar a la acción, incorporar en
nosotros dicho aprendizaje. En esta época vivimos en una tendencia a
buscar el "cómo hacer" determinada cosa, en buscar "la receta" y muchas
veces nos olvidamos del "quién hace". Y sucede que, "los 10 secretos
para ser feliz" o "los 10 secretos para la empresa super rentable" no
están funcionando. Sin desvalorizar la importancia de lo técnico,
proponemos poner el foco en la persona, equipo u organización que buscan
cierto resultado.
Antes de preguntarnos ¿cómo se hace?, poder
preguntarnos ¿quién estoy/estamos siendo? ¿Qué estoy/estamos viendo?
¿Qué es lo que NO estoy/estamos viendo? ¿Cuáles son mis/nuestras
expectativas? ¿Cuáles son mis/nuestras dificultades? ¿Qué me/nos pasó en
una experiencia anterior? ¿Cuáles son mis/nuestras tendencias? ¿Qué
costos estoy/estamos dispuestos a pagar? Tanto en el ámbito personal,
como en el familiar, empresarial y social, la posibilidad de lograr los
resultados que nos importan dependen de las acciones que realizamos. Lo
que a veces olvidamos es que no hay acción sin actor, no hay acción en
abstracto. La acción, y por ende el resultado a producir, depende
enteramente de quien la lleva a cabo. CUENTO EL ERUDITO Un reconocido
profesor, en su afán de seguir aprendiendo, decidió visitar a un maestro
Zen. Viajó cientos de kilómetros y esperó varios días para
mantener una entrevista personal con él. Finalmente el erudito se sentó a
la mesa junto al maestro y, mientras un sirviente colocaba tazas de té
delante de ellos, comenzó a hablar de sus éxitos, los títulos académicos
que poseía y los estudios que había realizado. el maestro permaneció en
silencio mientras el hombre hablaba sin cesar de sus conocimientos,
explicándole que quería ser su discípulo y aprender de él. El maestro
Zen comenzó a servirle su taza de té, llenándola hasta desbordarla,
alcanzando el plato, ensuciando la mesa y derramándola sobre sus
piernas. - ¡Está derramando té por todas partes! -dijo el hombre,
sorprendido. - Eres como esta taza de té. -le respondió el maestro-
Estás tan lleno de tu conocimiento que ya no cabe nada nuevo. La
experiencia nos muestra cuántas veces solemos operar presumiendo que
sabemos, para luego descubrir cuán ignorantes realmente éramos. Uno de
los problemas cruciales del aprendizaje es que muy frecuentemente no
sabemos que no sabemos. Y cuando ello sucede, simplemente cerramos la
posibilidad del aprendizaje y abordamos un terreno pleno de
posibilidades de aprender cosas nuevas, como si fuera un terreno ya
conocido. Cualquier cosa nueva que se nos dice, queda por lo tanto
atrapada en lo ya conocido o en la descalificación prematura. El
problema básico del aprendizaje no reside en que hay determinadas cosas
que aprender, y las hay en abundancia. El problema consiste en que la
empresa debe estar continuamente aprendiendo como parte de su quehacer
cotidiano. El aprendizaje es hoy en día parte inherente del trabajo. En
el pasado hablábamos de aprendizaje cuando detectábamos un "algo" que
requería ser aprendido. En la actualidad ello se ha invertido. El
aprendizaje es una disposición básica que está buscando, inventando, lo
que requiere ser aprendido y que, como disposición, debe estar presente
incluso antes que asome lo que se aprenderá. El aprendizaje
no es sólo una manera de incrementar nuestras competencias, nuestra
capacidad de acción. Es también una acción en sí misma, que requiere de
competencias propias. Hasta ahora, el énfasis estaba puesto en las
acciones que se aprendían, pero escasamente en las acciones que aseguran
aprendizajes eficaces.
Se nos enseña muchas cosas, pero no se nos
enseña a "aprender a aprender". Autor: Rafael Echeverria El Coach
Ontológico como facilitador de procesos de aprendizaje El Coach
Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y
equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar
estrategias estáticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado
ahora pueden no darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean
más efectivas para lograr los resultados deseados. Para lograr una mayor
efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas formas de
pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo ampliar
la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de
acción, y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching
ontológico, podrían haber sido impensables. Si tu mente está llena de
conocimiento, estás siempre preparado para nada. Si está abierta, como
la de los principiantes, estás disponible para todo. En la mente de los
principiantes están las mayores posibilidades; en la mente de los
expertos hay pocas. S. Suzuki A veces también es importante imaginar un
futuro de largo plazo, para que no sólo estemos esperando de nuestras
acciones presentes el beneficio inmediato, sino que logremos entender
que algunos resultados llegan años después de haber sembrado. Por otro
lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la
modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser
consumida. Ya no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin
"masticarlas"; ya no proponemos ideas que podrían ser mejores que las
difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos
esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda,
perjudica nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y
como sociedad. El aprendizaje y la creatividad son las
herramientas fundamentales del coaching ontológico. Aprender para hacer.
Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas más importantes
de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida. Tenemos la
posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por
lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a
crearnos y recrearnos a nosotros mismos!. BRECHA DE APRENDIZAJE:
ATRAVESARLA COMO PROTAGONISTAS Es el proceso a través del cual el
coacheado acorta la brecha entre dos momentos o estados. M1 M2 Brecha de
aprendizaje En m1 está lo que sé, lo que puedo, lo que tengo; en m2 lo
que no sé, lo que no puedo, lo que quiero. Entre ambos hay una distancia
que llamaremos brecha de aprendizaje.Coaching es el proceso a través
del cual acortamos la brecha de aprendizaje con nuevas respuestas y
acciones EXPLICACIONES GENERATIVAS Y TRANQUILIZADORAS Dependiendo sobre
como relatemos un suceso, podremos hablar de explicaciones
tranquilizadoras o generativas. Explicaciones tranquilizadoras (o
reactivas) Son tranquilizadoras porque en ellas me declaro inocente y
pongo la responsabilidad n el sistema, o en la cultura o en el tiempo,
o…; siempre habrá un motivo. Estas explicaciones cierran posibilidades
de acción. Explicaciones generativas. Haciendo parte del problema, puedo
ser parte de la solución, pero obrar de este modo tiene un costo que es
la responsabilidad. Estas explicaciones abren posibilidades de acción.
VICTIMA VS PROTAGONISTA . Desde un lugar de victima siempre soy
inocente y nunca soy parte del problema pero tampoco soy parte de la
solución. Soy un espectador. No asumo responsabilidad alguna, la culpa
es externa entonces no puedo hacer nada para cambiarlo, el precio de la
inocencia es la impotencia. El protagonista también aprendiz se ve como
parte del problema, como contribuyente del resultado y de la situación.
Asume responsabilidad. Ej: una persona llega tarde a una reunión y
cuando llega dice que fue porque el transito estaba terrible, la
variable explicativa aquí es el transito y la culpa la tiene la ciudad
que tiene este transito entonces quien debería cambiar? Los demás
conductores. Esto es verdad, ya que si no hubiera tantos autos hubiera
llegado mas temprano pero es debilitante porque a menos que los demás
conductores modifiquen su conducta seguirá llegando tarde al trabajo. Es
decir, la victima habilita poder en los otros en vez de asumir
responsabilidad frente a lo que le pasa. EL COACH TAMBIEN HACE REVISAR
LOS JUICIOS Los juicios son opiniones y por lo tanto son subjetivos. •
Juan llegó tarde a las últimas tres reuniones de equipo. (observación) •
Juan no está interesado en el proyecto. (juicio) El error radica en que
muchas veces confundimos ambos conceptos y tenemos conversaciones y
discusiones basados únicamente en opiniones, sin detenernos en los
hechos y es muy habitual que transformemos nuestras opiniones en un
hecho y luego tomemos decisiones, accionemos o re-accionemos, como si
realmente lo fueran. Observaciones y juicios no son buenos ni malos, ni
las observaciones son mejores que las opiniones. Las observaciones
pueden ser ciertas o falsas, los juicios fundados o infundados. Para
evaluar si un juicio/opinión es productivo es importante reconocer por
lo menos cinco aspectos. 1. Objetivo: que finalidad me mueve a emitirlo,
siempre emitimos un juicio por algo 2. Estandares de comportamiento con
el que se lo compara. 3. En que espacio es como el juicio que emitimos.
Los juicios generalizados carecen de fundamentos 4. Poder dar
afirmaciones, en relación a lo que estamos juzgando 5. Poder dar
afirmaciones del juicio opuesto Los juicios siempre hablan de quienes
los emiten. Ej si quisiéramos fundar el juicio “Pedro es aburrido en las
reuniones” deberíamos también examinar los fundamentos del juicio
“Pedro no es aburrido en las reuniones”. Bien podríamos descubrir que
aunque produzcamos varias instancias en las que Pedro se ha mostrado
aburrido en las reuniones, ha habido muchas mas instancias en las que ha
estado bastante entretenido “Pedro es aburrido en las reuniones” fue
fundado? No. Este no es un juicio fundado JUICIOS EN NUESTRA COLUMNA
IZQUIERDA ¿De qué hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos
hablar? La idea central de este método es tomar conciencia de un
subtexto que subyace en todas nuestras conversaciones. Este subtexto, no
siempre consciente está confirmado por supuestos tácitos e implícitos,
que por lo general terminan siendo desplazados, ocultados o negados,
pero que, no obstante todas las acciones, siguen estando presentes en
las conversaciones, provocando muchas veces situaciones no deseadas en
lo personal, en lo interpersonal y también en la eficacia de lo que
esperamos como resultado. ¿Qué es la columna izquierda y cómo
procesarla? Columna izquierda es una técnica para ver como operan
nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cómo
manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos
sentimientos y pensamientos obstaculizando la corrección de una
situación contraproducente. En situaciones conflictivas frustramos
oportunidades para el aprendizaje. Ejemplo Conversación entre Daniel
(Líder de proyecto) y Federico (Director del área) Columna izquierda
(Pensamientos y sentimientos no dichos) Columna derecha (Lo explícito;
lo que fue dicho) ¿Cómo estará hoy de ánimo? Esta muy serio. Seguramente
nada lo conformará. Daniel (D): Hola Fede! Buen día.Federico (F): Buen
día, adelante, pasa… Cambia de excusa! Siempre llegas D: Discúlpame la
demora, mucho Page 13 tarde!Me saca de quicio. Prefiero mirar el
proyecto a solas. tránsito. Siempre tiene otras prioridades. Nunca hay
tiempo para mis cosas. F: Pasemos a lo nuestro, 10 minutos tengo otra
reunión. Me atrasé porque nunca tuve la oportunidad de reunirme antes
con vos. D: Aquí está el diseño terminado. Estamos un poco atrasados,
pero igual llegamos. Otra vez lo mismo! Me dan ganas de mandar todo al
diablo. Después introduce cambios sin consultarme, nunca una
felicitación. F: (hojea rápidamente) dejámelo que más tarde lo miraré
con más detenimiento. D: OK, avísame. El equipo está ansioso y
entusiasmado con el proyecto. ¿Cuáles son los contenidos de la columna
izquierda? Básicamente, estará llena de juicios, además de supuestos,
interpretaciones, sensaciones y emociones. Y no sólo negativas. ¿Por qué
no expresamos esos pensamientos y sentimientos que quedan en la
columna? Porque si lo hiciéramos tememos a las consecuencias no
deseadas, a quedar expuestos, etc. La columna izquierda no es una
elección, ocurre con independencia de la voluntad de la persona. Como
procesar nuestros juicios Muchos problemas de columna izquierda se
producen porque confundimos hechos con opiniones. Las observaciones son
descripciones de hechos objetivos , confirmables por cualquier miembro
de una misma comunidad lingüística. Los juicios u opiniones son
descripciones subjetivas. Describen como cada particular persona
(observador) ve u otorga sentido a una situación que a su vez está
condicionada por el filtro de sus modelos mentales. Ejemplo: El ajedrez
es difícil. El ajedrez no es fácil ni difícil, es un juego. Fácil,
difícil son apreciaciones que hablan más de la persona que las emitió
que del objeto o persona de la que se habló. ¿Cómo procesar la opinión?:
el ajedrez es difícil. ¿De qué estoy hablando, cuál es el sujeto? El
ajedrez. Un primer paso para procesar, sería, como vimos cuando hablamos
de juicios, apropiarnos de la opinión: Yo opino que el ajedrez es
difícil. Un segundo paso para ir más profundo, es buscar en aquella
verdad más esencial que se halla Page 14 por detrás de la formulación.
Me es difícil aprender a jugar ajedrez. Aunque lo menciono, ya no hablo
del ajedrez, sino de mí. Se trataría no de definir la cosa o la
cuestión, sino de mi relación con la cosa o cuestión. Procesar la
columna de la izquierda implica aprender a pensar de manera diferente, a
ser un observador diferente y a relacionarnos de un modo diferente;
responsabilidad, porque considero que somos co- creadores de nuestra
realidad y desde allí elegimos asumir el poder y la responsabilidad de
dar nuevas respuestas en la acción. En el coaching, la escucha y la
indagación del coach para ayudar en distinciones es más que relevante, y
abre nuevas posibilidades de acción efectiva. Los siguientes son
prerrequisitos fundamentales y sumados a una ética personal e impecable
responsabilidad profesional, se tornan necesarios para sostener el éxito
en la práctica del coaching. • Escucha activa y reflexiva • Intuición •
Respeto hacia el otro como un legítimo otro. • Centrarse en el cambio
ontológico, no en intereses propios. • No dar consejos • No decirle al
coacheado qué hacer, ni mucho menos cómo debe ser o actuar. • Eliminar
el tienes que … , deberías … • Validar la opinión del coacheado y
ayudarlo a rearticular su creencia. • No presionar • Empatía. • Maestría
en la formulación de preguntas Las cuatro etapas y los siete pasos del
proceso de coaching • Etapa I Introducción/apertura: paso 1 • Etapa II
Exploración, comprensión e interpretación: pasos 2, 3 y 4 • Etapa III
Expansión: pasos 5 y 6 • Etapa IV Cierre: paso 7 • Los siete pasos 1
Generación del contexto. Page 15 • Contrato1.1 Pedido del coacheado /
pedido de la empresa / oferta o pedido del coach • 1.2 Contexto: tiempo,
lugar confidencialidad, etc. • 2 Acordar objetivos de procesos; fijar
metas • 2.1 Chequear el quiebre • 2.2 Foco en brecha entre intensiones y
resultados • 2.3 Acuerdo explícito entre coach y coachee/contrato/metas
del proceso • 3 Explorar la situación actual • 3.1 ¿Qué está
ocurriendo? • 3.2 Observaciones y juicios. Fundamentos. Procesos de
razonamiento. • 3.3 Emociones • 3.4 Columna izquierda • 4 Reinterpretar
brechas interpretativas • 4.1 Re-articular y re-interpretar creencias.
Responsabilización • 4.2 Indagar en la matriz. Rematrizar • 5 Diseñar
acciones efectivas • 5.1 Explorar alternativas y posibilidades de
acción. Elección de la acción. • 6 Role-playing • 7 Reflexiones finales y
cierre. • 7.1 Integración de aprendizajes y compromisos para la acción S
PRINCIPIOS DEL COACHING: 1) No sabemos como las cosas son, solo sabemos
como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos
interpretativos. (Rafel Echeverria) 2) Los seres humanos no disponemos
de mecanismos biológicos que nos permitan tener percecpiones de cómo las
cosas son (nuestras percepciones son limitadas, percibimos desde un
punto de vista determinado y con condicionamientos) Esto no quiere decir
que no tengamos acceso a la realidad, las cosas están existen pero no
podemos conocerlas independientemente de nosotros, de quien las esta
observando, no podemos separar al observador de lo observado porque cada
uno interpreta su realidad a su manera, cada uno con su historia, sus
modelos mentales, vive en su realidad y la interpreta de un modo
diferente MODELO PAR Para unos, una persona tiene mal carácter, para
otros es un pan de Dios. ¿Qué hace que ante una misma circunstancia,
ante un mismo hecho, dos o más personas vean o sientan de modo
diferente? Acontece que bueno o malo son interpretaciones, por lo tanto
son subjetivas. Dependen del observador que cada uno es. Tenemos
diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho y esto es así porque
nuestra experiencia está filtrada por nuestros sistemas de creencias,
por nuestros modelos mentales. Meter Senge (En la quinta disciplina)
define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados,
generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra manera de
observar el mundo y, por lo tanto, también sobre nuestra manera de
actuar en él. Había tres albañiles trabajando en una construcción. Una
persona que pasaba se acercó a uno de ellos y le pregunto ¿Qué está
haciendo, buen hombre? . Estoy colocando ladrillos –contestó-. Es un
duro trabajo con el que gano el pan de cada día. Se acercó al segundo y
reiteró la misma pregunta, a lo que el albañil respondió: Estamos
colocando ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta
estructura. Finalmente se aproximó al tercero, quien ante la pregunta, y
con orgullo, dijo: Coloco ladrillos ayudando a levantar la catedral más
hermosa de mi pueblo. Los modelos mentales forman parte de nuestra
existencia. Operan permanentemente en cualquier ámbito de nuestra vida
condicionando nuestras percepciones. Sobre esas percepciones habrá
interpretaciones y éstas, a su vez, definirán acciones. Toda acción
resulta del tipo de observador que cada uno es.De acuerdo con el sentido
que le demos a una situación actuaremos de una u otra manera. Esa
acción nos aproximará a un resultado que puede coincidir o no con los
objetivos propuestos La tarea del coach consistirá en ayudar al
coacheado a aprender a ser un observador diferente. ENTONCES DECIMOS:
Percepción (observador) – Acción – Resultado Todo tiene que ver con la
percepción Si aumentamos nuestro campo de percepciones, aumentamos
nuestras acciones y ampliamos nuestro campo de acciones. Percibimos a
partir de la persona que estamos siendo y la persona que estamos siendo
es una coherencia entre tres partes: 1) Emoción 2) Lenguaje 3) Cuerpo El
observador que somos esta constituido por una combinación del estado de
animo en el que nos encontramos, mas el cuerpo disponible que tenemos
para la acción, mas la conversación (interna o externa) que tenemos El
coaching interviene sobre uno de estos tres dominios, cuando cambia uno
de los dominios, cambian los otros también. Page
5 La corporalidad influye. La intervención en la corporalidad también
afecta lo emociona y también afecta los pensamientos, las
interpretaciones. Existen distintas interpretaciones frente a un mismo
hecho, que se mueven dentro de un rango de percepción. Vamos a ver una
vison si primero soltamos la que teníamos previamente. Según lo que yo
veo hay ciertas acciones que tengo disponible. En la vida cotidiana no
preguntamos que estamos viendo, directamente pasamos a proponer acciones
y discutimos sobre esas acciones pero no nos preguntamos q estamos
mirando, asumimos que los dos estamos mirando lo mismo. Vemos lo que
vemos en base al observador que estamos siendo. Para tener, es necesario
primero hacer; y para hacer es necesario primero ser. Stephen Covey El
Coaching Ontológico se orienta al logro de resultados extra- ordinarios,
con efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la
persona, el ser humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el
efecto) es lo que se percibe y, al mismo tiempo, oculta la importancia
de lo invisible (la causa o el contexto). Por ello, desde siempre, las
personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la
infraestructura y el proceso que son pre-condición para obtenerlo. La
paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero
comportarse de manera tal de producir ese resultado. Y para comportarse
de tal manera, es necesario primero ser el tipo de persona (equipo u
organización) capaz de comportarse así. No hay, en definitiva, ocupación
más práctica y efectiva que prepararse para ser la persona capaz de
comportarse de la manera requerida para producir los resultados
deseados. Page 6 La
responsabilidad más importante de cualquiera que intente dirigir lo que
sea, es gestionarse a sí mismo como persona. Dee Hook Al concentrarse en
el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para modificar su hacer
(y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores
fundamentales, una organización se vuelve mucho más flexible para
modificar sus estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad
no es simplemente una buena idea; en un mundo en permanente cambio es
un requerimiento vital para la supervivencia APRENDIZAJE Tal vez, y
paradójicamente, algunos de los ámbitos donde más podemos aprender son
aquéllos donde accionamos diariamente. Respirar, caminar, comer, hablar,
escuchar, coordinar acciones con otros. Son competencias básicas para
vivir, que hemos aprendido en nuestra infancia y... ¿cuánto tiempo hace
que no las revisamos? Probablemente creemos que porque lo hacemos
cotidianamente, sabemos hacerlo. Pero, por ejemplo, ¿cómo está tu
postura corporal en este momento? ¿estás sentado, relajado, con la
columna recta? o ¿Hay tensión en tus hombros? ¿estará tu cabeza
inclinada hacia adelante? ¿cómo están tus brazos y tus manos? Pasando a
otro ámbito. ¿Cómo son las conversaciones con la gente que te rodea?
¿Son conversaciones efectivas? ¿Hay conflicto, rechazo, tensos
silencios? ¿Cómo son tus conversaciones personales contigo mismo? El
primer paso para poder aprender es detectar el ámbito donde nuestra
capacidad puede ser mejorada, tomar conciencia de la brecha entre
nuestra competencia actual y la competencia posible y/o deseada en dicho
ámbito. Vale entonces preguntarnos ¿en qué ámbitos de mi vida no estoy
siendo conciente de una posibilidad de aprendizaje? ¿en qué áreas que
aún no estoy viendo puedo mejorar, aprender nuevas posibilidades? Qué
difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos hacer las cosas
solos, perfectas y en la primera vez! ¡Qué difícil es aprender algo
nuevo, cuando no damos (o no nos damos) permiso para equivocarnos! ¡Qué
difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos saber todo! Y... qué
difícil se hace vivir en este tiempo de cambios, con esta dificultad
para aprender. Como adultos, estamos habituados a aprender nuevas
técnicas, nuevos conocimientos, nuevas disciplinas. Sin embargo, muchas
veces, al llevar estos conocimientos a la experiencia, a la vida
cotidiana, suceden cosas distintas de las que esperábamos. Y los
resultados que pretendíamos obtener, no llegan. Se nos dificulta llevar a
la acción, incorporar en nosotros dicho aprendizaje. En esta época
vivimos en una tendencia a buscar el "cómo hacer" determinada cosa, en
buscar "la receta" y muchas veces nos olvidamos del "quién hace". Y
sucede que, "los 10 secretos para ser feliz" o "los 10 secretos para la
empresa super rentable" no están funcionando. Sin desvalorizar la
importancia de lo técnico, proponemos poner el foco en la persona,
equipo u organización que buscan cierto resultado. Antes de preguntarnos
¿cómo se hace?, poder preguntarnos ¿quién estoy/estamos siendo? ¿Qué
estoy/estamos viendo? ¿Qué es lo que NO estoy/estamos viendo? ¿Cuáles
son mis/nuestras expectativas? ¿Cuáles son mis/nuestras dificultades?
¿Qué me/nos pasó en una experiencia anterior? ¿Cuáles son mis/nuestras
tendencias? ¿Qué costos estoy/estamos dispuestos a pagar? Tanto en el
ámbito personal, como en el familiar, empresarial y social, la
posibilidad de lograr los resultados que nos importan dependen de las
acciones que realizamos. Lo que a veces olvidamos es que no hay acción
sin actor, no hay acción en abstracto. La acción, y por ende el
resultado a producir, depende enteramente de quien la lleva a cabo.
CUENTO EL ERUDITO Un reconocido profesor, en su afán de seguir
aprendiendo, decidió visitar a un maestro Zen. Page
8 Viajó cientos de kilómetros y esperó varios días para mantener una
entrevista personal con él. Finalmente el erudito se sentó a la mesa
junto al maestro y, mientras un sirviente colocaba tazas de té delante
de ellos, comenzó a hablar de sus éxitos, los títulos académicos que
poseía y los estudios que había realizado. el maestro permaneció en
silencio mientras el hombre hablaba sin cesar de sus conocimientos,
explicándole que quería ser su discípulo y aprender de él. El maestro
Zen comenzó a servirle su taza de té, llenándola hasta desbordarla,
alcanzando el plato, ensuciando la mesa y derramándola sobre sus
piernas. - ¡Está derramando té por todas partes! -dijo el hombre,
sorprendido. - Eres como esta taza de té. -le respondió el maestro-
Estás tan lleno de tu conocimiento que ya no cabe nada nuevo. La
experiencia nos muestra cuántas veces solemos operar presumiendo que
sabemos, para luego descubrir cuán ignorantes realmente éramos. Uno de
los problemas cruciales del aprendizaje es que muy frecuentemente no
sabemos que no sabemos. Y cuando ello sucede, simplemente cerramos la
posibilidad del aprendizaje y abordamos un terreno pleno de
posibilidades de aprender cosas nuevas, como si fuera un terreno ya
conocido. Cualquier cosa nueva que se nos dice, queda por lo tanto
atrapada en lo ya conocido o en la descalificación prematura. El
problema básico del aprendizaje no reside en que hay determinadas cosas
que aprender, y las hay en abundancia. El problema consiste en que la
empresa debe estar continuamente aprendiendo como parte de su quehacer
cotidiano. El aprendizaje es hoy en día parte inherente del trabajo. En
el pasado hablábamos de aprendizaje cuando detectábamos un "algo" que
requería ser aprendido. En la actualidad ello se ha invertido. El
aprendizaje es una disposición básica que está buscando, inventando, lo
que requiere ser aprendido y que, como disposición, debe estar presente
incluso antes que asome lo que se aprenderá. El
aprendizaje no es sólo una manera de incrementar nuestras competencias,
nuestra capacidad de acción. Es también una acción en sí misma, que
requiere de competencias propias. Hasta ahora, el énfasis estaba puesto
en las acciones que se aprendían, pero escasamente en las acciones que
aseguran aprendizajes eficaces. Se nos enseña muchas cosas, pero no se
nos enseña a "aprender a aprender". Autor: Rafael Echeverria El Coach
Ontológico como facilitador de procesos de aprendizaje El Coach
Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y
equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar
estrategias estáticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado
ahora pueden no darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean
más efectivas para lograr los resultados deseados. Para lograr una mayor
efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas formas de
pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo ampliar
la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de
acción, y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching
ontológico, podrían haber sido impensables. Si tu mente está llena de
conocimiento, estás siempre preparado para nada. Si está abierta, como
la de los principiantes, estás disponible para todo. En la mente de los
principiantes están las mayores posibilidades; en la mente de los
expertos hay pocas. S. Suzuki A veces también es importante imaginar un
futuro de largo plazo, para que no sólo estemos esperando de nuestras
acciones presentes el beneficio inmediato, sino que logremos entender
que algunos resultados llegan años después de haber sembrado. Por otro
lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la
modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser
consumida. Ya no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin
"masticarlas"; ya no proponemos ideas que podrían ser mejores que las
difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos
esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda,
perjudica nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y
como sociedad. El aprendizaje y la creatividad son las herramientas
fundamentales del coaching ontológico. Aprender para hacer. Ser
creativos para poder cumplir con una de las tareas más importantes de
todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida. Tenemos la
posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por
lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a
crearnos y recrearnos a nosotros mismos!.
BRECHA DE APRENDIZAJE:
ATRAVESARLA COMO PROTAGONISTAS Es el proceso a través del cual el
coacheado acorta la brecha entre dos momentos o estados. M1 ———
M2 Brecha de aprendizaje En m1 está lo que sé, lo que puedo, lo que
tengo; en m2 lo que no sé, lo que no puedo, lo que quiero. Entre ambos
hay una distancia que llamaremos brecha de aprendizaje.Coaching es el
proceso a través del cual acortamos la brecha de aprendizaje con nuevas
respuestas y acciones EXPLICACIONES GENERATIVAS Y TRANQUILIZADORAS
Dependiendo sobre como relatemos un suceso, podremos hablar de
explicaciones tranquilizadoras o generativas. Explicaciones
tranquilizadoras (o reactivas) Son tranquilizadoras porque en ellas me
declaro inocente y pongo la responsabilidad n el sistema, o en la
cultura o en el tiempo, o…; siempre habrá un motivo. Estas explicaciones
cierran posibilidades de acción. Explicaciones generativas. Haciendo
parte del problema, puedo ser parte de la solución, pero obrar de este
modo tiene un costo que es la responsabilidad. Estas explicaciones abren
posibilidades de acción. VICTIMA VS PROTAGONISTA Page
11 Desde un lugar de victima siempre soy inocente y nunca soy parte del
problema pero tampoco soy parte de la solución. Soy un espectador. No
asumo responsabilidad alguna, la culpa es externa entonces no puedo
hacer nada para cambiarlo, el precio de la inocencia es la impotencia.
El protagonista también aprendiz se ve como parte del problema, como
contribuyente del resultado y de la situación. Asume responsabilidad.
Ej: una persona llega tarde a una reunión y cuando llega dice que fue
porque el transito estaba terrible, la variable explicativa aquí es el
transito y la culpa la tiene la ciudad que tiene este transito entonces
quien debería cambiar? Los demás conductores. Esto es verdad, ya que si
no hubiera tantos autos hubiera llegado mas temprano pero es debilitante
porque a menos que los demás conductores modifiquen su conducta seguirá
llegando tarde al trabajo. Es decir, la victima habilita poder en los
otros en vez de asumir responsabilidad frente a lo que le pasa. EL COACH
TAMBIEN HACE REVISAR LOS JUICIOS Los juicios son opiniones y por lo
tanto son subjetivos. • Juan llegó tarde a las últimas tres reuniones de
equipo. (observación) • Juan no está interesado en el proyecto.
(juicio) El error radica en que muchas veces confundimos ambos conceptos
y tenemos conversaciones y discusiones basados únicamente en opiniones,
sin detenernos en los hechos y es muy habitual que transformemos
nuestras opiniones en un hecho y luego tomemos decisiones, accionemos o
re-accionemos, como si realmente lo fueran. Observaciones y juicios no
son buenos ni malos, ni las observaciones son mejores que las opiniones.
Las observaciones pueden ser ciertas o falsas, los juicios fundados o
infundados. Para evaluar si un juicio/opinión es productivo es
importante reconocer por lo menos cinco aspectos. 1. Objetivo: que
finalidad me mueve a emitirlo, siempre emitimos un juicio por algo
2.
Estandares de comportamiento con el que se lo compara.
3. En que espacio
es como el juicio que emitimos. Los juicios generalizados carecen de
fundamentos
4. Poder dar afirmaciones, en relación a lo que
estamos juzgando
5. Poder dar afirmaciones del juicio opuesto Los
juicios siempre hablan de quienes los emiten. Ej si quisiéramos fundar
el juicio “Pedro es aburrido en las reuniones” deberíamos también
examinar los fundamentos del juicio “Pedro no es aburrido en las
reuniones”. Bien podríamos descubrir que aunque produzcamos varias
instancias en las que Pedro se ha mostrado aburrido en las reuniones, ha
habido muchas mas instancias en las que ha estado bastante entretenido
“Pedro es aburrido en las reuniones” fue fundado? No. Este no es un
juicio fundado JUICIOS EN NUESTRA COLUMNA IZQUIERDA ¿De qué hablamos
cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar? La idea central de este
método es tomar conciencia de un subtexto que subyace en todas nuestras
conversaciones. Este subtexto, no siempre consciente está confirmado por
supuestos tácitos e implícitos, que por lo general terminan siendo
desplazados, ocultados o negados, pero que, no obstante todas las
acciones, siguen estando presentes en las conversaciones, provocando
muchas veces situaciones no deseadas en lo personal, en lo interpersonal
y también en la eficacia de lo que esperamos como resultado. ¿Qué es la
columna izquierda y cómo procesarla? Columna izquierda es una técnica
para ver como operan nuestros modelos mentales en situaciones
particulares. Revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar
nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos obstaculizando la
corrección de una situación contraproducente. En situaciones
conflictivas frustramos oportunidades para el aprendizaje. Ejemplo
Conversación entre Daniel (Líder de proyecto) y Federico (Director del
área) Columna izquierda (Pensamientos y sentimientos no dichos) Columna
derecha (Lo explícito; lo que fue dicho) ¿Cómo estará hoy de ánimo? Esta
muy serio. Seguramente nada lo conformará. Daniel (D): Hola Fede! Buen
día.Federico (F): Buen día, adelante, pasa… Cambia de excusa! Siempre
llegas D: Discúlpame la demora, mucho tarde! Me saca de quicio. Prefiero
mirar el proyecto a solas. tránsito. Siempre tiene otras prioridades.
Nunca hay tiempo para mis cosas. F: Pasemos a lo nuestro, 10 minutos
tengo otra reunión. Me atrasé porque nunca tuve la oportunidad de
reunirme antes con vos. D: Aquí está el diseño terminado. Estamos un
poco atrasados, pero igual llegamos. Otra vez lo mismo! Me dan ganas de
mandar todo al diablo. Después introduce cambios sin consultarme, nunca
una felicitación. F: (hojea rápidamente) dejámelo que más tarde lo
miraré con más detenimiento. D: OK, avísame. El equipo está ansioso y
entusiasmado con el proyecto. ¿Cuáles son los contenidos de la columna
izquierda? Básicamente, estará llena de juicios, además de supuestos,
interpretaciones, sensaciones y emociones. Y no sólo negativas. ¿Por qué
no expresamos esos pensamientos y sentimientos que quedan en la
columna? Porque si lo hiciéramos tememos a las consecuencias no
deseadas, a quedar expuestos, etc. La columna izquierda no es una
elección, ocurre con independencia de la voluntad de la persona. Como
procesar nuestros juicios Muchos problemas de columna izquierda se
producen porque confundimos hechos con opiniones. Las observaciones son
descripciones de hechos objetivos , confirmables por cualquier miembro
de una misma comunidad lingüística. Los juicios u opiniones son
descripciones subjetivas. Describen como cada particular persona
(observador) ve u otorga sentido a una situación que a su vez está
condicionada por el filtro de sus modelos mentales. Ejemplo: El ajedrez
es difícil. El ajedrez no es fácil, ni difícil, es un juego. Fácil,
difícil son apreciaciones que hablan más de la persona que las emitió
que del objeto o persona de la que se habló. ¿Cómo procesar la opinión?:
el ajedrez es difícil. ¿De qué estoy hablando, ¿cuál es el sujeto? El
ajedrez. Un primer paso para procesar, sería, como vimos cuando hablamos
de juicios, apropiarnos de la opinión: Yo opino que el ajedrez es
difícil. Un segundo paso para ir más profundo, es buscar en aquella
verdad más esencial que se halla por detrás de la formulación. Me es
difícil aprender a jugar ajedrez. Aunque lo menciono, ya no hablo del
ajedrez, sino de mí. Se trataría no de definir la cosa o la cuestión,
sino de mi relación con la cosa o cuestión. Procesar la columna de la
izquierda implica aprender a pensar de manera diferente, a ser un
observador diferente y a relacionarnos de un modo diferente;
responsabilidad, porque considero que somos co- creadores de nuestra
realidad y desde allí elegimos asumir el poder y la responsabilidad de
dar nuevas respuestas en la acción.
VIDEO Rafael Echeverria, un pilar en el mundo de esta técnica de superación personal
En el coaching, la escucha y la
indagación del coach para ayudar en distinciones es más que relevante, y
abre nuevas posibilidades de acción efectiva. Los siguientes son
prerrequisitos fundamentales y sumados a una ética personal e impecable
responsabilidad profesional, se tornan necesarios para sostener el éxito
en la práctica del coaching. • Escucha activa y reflexiva • Intuición •
Respeto hacia el otro como un legítimo otro. • Centrarse en el cambio
ontológico, no en intereses propios. • No dar consejos • No decirle al
coacheado qué hacer, ni mucho menos cómo debe ser o actuar. • Eliminar
el tienes que … , deberías … • Validar la opinión del coacheado y
ayudarlo a rearticular su creencia. • No presionar • Empatía. • Maestría
en la formulación de preguntas Las cuatro etapas y los siete pasos del
proceso de coaching • Etapa I Introducción/apertura: paso 1 • Etapa II
Exploración, comprensión e interpretación: pasos 2, 3 y 4 • Etapa III
Expansión: pasos 5 y 6 • Etapa IV Cierre: paso 7 • Los siete pasos 1
Generación del contexto. • Contrato1.1 Pedido del coacheado / pedido de
la empresa / oferta o pedido del coach • 1.2 Contexto: tiempo, lugar
confidencialidad, etc. • 2 Acordar objetivos de procesos; fijar metas •
2.1 Chequear el quiebre • 2.2 Foco en brecha entre intensiones y
resultados • 2.3 Acuerdo explícito entre coach y coachee/contrato/metas
del proceso • 3 Explorar la situación actual • 3.1 ¿Qué está ocurriendo?
• 3.2 Observaciones y juicios. Fundamentos. Procesos de razonamiento. •
3.3 Emociones • 3.4 Columna izquierda • 4 Reinterpretar brechas
interpretativas • 4.1 Re-articular y re-interpretar creencias.
Responsabilización • 4.2 Indagar en la matriz. Rematrizar • 5 Diseñar
acciones efectivas • 5.1 Explorar alternativas y posibilidades de
acción. Elección de la acción. • 6 Role-playing • 7 Reflexiones finales y
cierre. • 7.1 Integración de aprendizajes y compromisos para la acción
INDAGAR
¿Que te esta pasando?
¿Que debería ocurrir para que estes mejor? (hacer foco en acciones
personales) , ¿Que desearías que sucedería?
BRECHA ENTRE SITUACION ACTUAL Y SITUACION DESEADA
¿Como podes conseguir lo que necesitas? ¿Pedir Ayuda?
¿Como podes desarrollar nuevas competencias o habilidades para hacer
la situación menos difícil?
Como queres ser ante estas circunstancias? Como elegís responder?
Que pasaría si continuas en esta situación/posición? Indagar emociones ; Que cambiaria si ocurriera….?
¿En que te preocupa lo que esta sucediendo?
¿Como explicas esta situación? Victima - Protagonista
Donde estas concentrando tu energía (influencia – preocupación)
¿Por que crees que llegaste a esto? , ¿En que datos se funda tu opinión?
Que es lo que te gustaría decir y no lo decis? , ¿Cuales son las
consecuencias de decir y no decir? Columna Izquierda
RE INTERPRETAR
¿Que posibilidades tenes para responder?
¿Como podes explicarlo en 1° persona, en positivo?
¿En que contribuyes a esta situación?
¿Te paso algo similar antes?¿ Como lo resolviste?
¿Cuales son los recursos que tenes ahora?
DISEÑAR ACCIONES
¿Que puodes hacer de modo diferente?
¿Que alternativas de acción ves como posibles?
¿Que te impide actuar?
¿Cómo te sentes ahora?
¿Qué vas a hacer?, ¿Cuál es tu compromiso de acción?
¿Qué aprendiste?
¿Cuál es El
rol de un Coach?
A través
de la conversación, un coach ontológico profesional es capaz de asistir a otros
interviniendo en las interpretaciones acerca de las cuales construyen su existencia
y como ellas pueden ser cambiadas.
Un coach
ontológico profesional tiene la capacidad de intervenir en los diversos dominios
de la vida humana, preocupaciones personales o profesionales.
Coaching
es una relación formalizada con un individuo o un grupo para desarrollar su
potencial, mejorar la perfomance, alinear logros y resultados personales y/o
en una organización.
El
Fenómeno del Observador
Los seres
humanos somos observadores del mundo, vivimos en sistemas que viven en el lenguaje
y a través del lenguaje hacemos interpretaciones acerca de cómo el mundo es
para nosotros.
Esas interpretaciones
también están acotadas por la interpretación del entorno en el cual nos hemos
desarrollado y donde nos movemos actualmente.
Nos lleva
a pensar de que a eso que llamamos "la realidad", es una interpretación personal
que hacemos en un momento determinado, basado en interpretaciones, opiniones
y juicios pertenecientes a una comunidad y en relación a preocupaciones futuras.
Postulados
y Principios
El Coaching
se asienta sobre el marco teórico provisto por la Ontología del Lenguaje, que
ofrece una nueva interpretación de lo que significa ser humano.
Los postulados
básicos de la Ontología del lenguaje son:
Interpretar
a los seres humanos como seres lingüísticos.
Interpretar
al lenguaje como generativo.
Interpretar
que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él.
Los
principios generales son:
No sabemos
cómo son las cosas. Sólo sabemos cómo las interpretamos.
No sólo
actuamos de acuerdo a lo que somos, también somos de acuerdo a cómo actuamos.
La acción
genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que hace.
Coach, en
español se pronuncia “couch”, y lo podemos traducir como
entrenador, tiene sus orígenes en el coach o entrenador deportivo y el
cual se ha vendido aplicando a nivel de disciplinas empresariales desde hace
algunos años. Coach deportivos llevaron sus habilidades como entrenadores
de alta competencia al contexto de los negocios, ayudando a descubrir los potenciales
de cada uno en los diferentes campos del accionar empresarial. “Entrenando
para el Desempeño Empresarial”, de John Whitmore, fue uno de los
primeros libros dedicados a la practica del coaching profesional. Whitmore describe
la esencia del coaching de esta manera: "Coaching es desbloquear las potencialidades
de una persona para aumentar al máximo su propio desempeño. Es
ayudarlos a aprender en vez de enseñarles. ¿Y qué queremos
decir “con desbloquear el potencial de una persona” o “ayudarlo
a aprender sin enseñarle”?. La respuesta a estos interrogantes
se traduce en no limitar ni dejar de lado la opinión y el poder de razonamiento
del entrenado, estimularlas para que descubran por ellos mismos y actúen,
bajo premisas bien definidas de antemano, sin dar todas las respuestas, ayudarlos
a que encuentren sus propias soluciones.
El Coach
afronta la manera directa de hacer las cosas, a nivel de personas como de equipos,
y por eso lo podemos considerar como un complemento de la Capacitación
transformacional, del entrenamiento. Las asesorías y consultorías
están mas referidas a aspectos estratégicos, el coaching va encaminado
a la acción, a la aplicación de las estrategias mismas.
El
rol y habilidades del buen coach: ¿Cuáles son ?
Observamos
que existen cuatro grandes elementos necesarios que se presentan en todo proceso
de coaching, el coach, los coaches, las reuniones periódicas y el Plan de Desarrollo
Individual. A continuación haremos mención a uno de ellos, tal vez el mas importante
y la clave de todo proceso de coaching, el coach.
"El coach
no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor,
ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia”
John Whitmore - Entrenando para el desempeño empresarial.
Con esta
frase podemos resumir en pocas palabras cual se espera que sea el rol de todo
buen coach. Pero si todavía no logra comprenderse con claridad cuál es este
rol, creemos que la siguiente definición podría aclarar un poco el tema.
No siempre
el rol de coach tiene que coincidir con el rol de líder o con la figura que
posee la autoridad formal en un equipo de trabajo; sin embargo en muchas ocasiones
estos roles se superponen. También es factible observar que en muchas organizaciones
el rol de coach es asignado a las autoridades formales de los equipos de trabajo,
constituyendo en muchas ocasiones una carga para estas personas que, por sus
prejuicios y/o características propias, no se encuentran preparados para asumir
esta responsabilidad.
Si pensáramos
en las cualidades y/o habilidades que debe poseer un buen coach, encontraríamos
las siguientes:
Paciencia
Imparcialidad
Respaldo
a y de sus coaches
Se interesa
Sabe
escuchar
Es perceptivo
Es consciente
Es responsable
Sabe
trasmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura de haber sido entendido.
Es abierto
al diálogo
Inspira
confianza y credibilidad
Conocimientos
y experiencia
Esto nos
hace preguntarnos si en realidad existe alguna persona que pueda ser coach.
La respuesta es SI. Esto no quiere decir que una persona posea todas estas cualidades
y las emplee de manera simultánea. Lo que se pretende de un buen coach es que,
por lo menos algunas de estas cualidades se encuentren presentes en él y que
pueda potenciarlas para suplir la falta de las demás.
Como puede
observarse, las cualidades descriptas precedentemente hacen a las características
personales del individuo, excepto la última (conocimiento y experiencia). Al
respecto debemos aclarar que un coach no necesariamente debe poseer conocimientos
o tener experiencia en relación al tema que deba tratar con sus coaches, pero
debe estar convencido que lo que sustenta es el mejor camino para lograr el
objetivo buscado. En tal sentido un coach puede no saber sobre consultoría organizacional,
pero sabe que este tema resulta muy rentable para la organización a la que pertenece
él y su equipo, y por ende le recomienda a sus coaches que se capaciten en el
tema, vislumbrando la posibilidad de obtener beneficios para el equipo y para
la organización.
"el coach
menos capaz tiende a usar su experiencia en exceso, y así reduce el valor del
entrenamiento, porque cada vez que instruye de ese modo, reduce la responsabilidad
del discípulo". John Whitmore - Entrenando para el desempeño empresarial.
Uno de
los puntos clave que toda persona debe tener en cuenta si pretende involucrarse
como coach en algún equipo de trabajo, es la capacidad de escuchar.
porque
hacemos presunciones, adecuamos lo que escuchamos en base a lo que sabemos
o experimentamos,
porque
Interrumpimos al que habla y nos anticipamos a lo que va a decir,
porque
nos distraemos con facilidad,
porque
escuchamos selectivamente, escuchamos solo lo que creemos que es importante,
porque
no ponemos interés al escuchar,
porque
tenemos implícitas creencias, prejuicios o actitudes que resultan desafiadas
por lo que escuchamos,
porque
es posible que tengamos una idea formada de la persona que habla y la antepongamos
a lo que está diciendo restándole importancia a esto último.
porque
generalizamos, es decir, deducimos una ley a partir de un ejemplo.
Estos son
solo algunas de las causas que dificultan la escucha activa. Contra ellas debe
luchar aquel que pretenda ser un buen coach. A continuación,
trataremos de brindar una especie de ayuda práctica para superara las barreras
de escucha: Todo esto
le permitirá al coach:
Obtener
informaciones útiles de sus coaches
Favorecer
el intercambio
Hacer
positiva la discusión
Implicar
al o a los coaches
Como corolario
de este acápite, no debemos caer en la creencia de que toda la responsabilidad
del buen funcionamiento del coaching recae sobre las espaldas del coach. Por
el contrario, debemos saber que todas las habilidades presentadas para el coach,
también resultan aplicables a los coaches. Debemos hacer mayor énfasis en dos
elementos, que si bien no fueron mencionados hasta ahora, son el marco en el
cual cualquier proceso de cambio debe enmarcarse, y que por ende los miembros
de los equipos de trabajo deben observar. Estos elementos claves de éxito son
la "voluntad" y la "actitud" de los individuos, si alguno de estos dos factores
no estuviera presente en la actividad diaria, el proceso de coaching así como
cualquier tipo de cambio que se quiera encarar en la organización, es probable
que tienda al fracaso.
