Liderazgo Organizacional

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.

 

Liderazgo en las organizaciones

En el mundo actual lo único constante es el cambio, de ahí que los líderes deban prepararse para ser capaces de innovar, motivar y adaptarse a las nuevas e inesperadas situaciones que se presenta. En todo esto es fundamental el liderazgo organizacional.



Definición de liderazgo organizacional 

Habilidad del líder para orientar el trayecto a seguir, a través de la estimulación, de todas las áreas que conforman un sistema de organizaciones; potenciando al máximo cada una de ellas y logrando, a través de la creatividad, la consecución de objetivos y la satisfacción de las necesidades de la empresa.

Tanto es así que John Maxwell establece que el liderazgo organizacional representa la capacidad para mejorar a las personas en un área, a través de la orientación de un líder, el cual Maxwell define como aquel que tiene esa capacidad de influencia a través de la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades.

En definitiva, el concepto de liderazgo organizacional hace referencia a la habilidad o capacidad interpersonal del líder o el proceso a través del cual éste influye, induce y anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la empresa con entusiasmo y por propia voluntad.

Características del liderazgo organizacional

    La existencia de planes un procedimiento estandarizado  formalización  y firmeza organizacional tienden a equilibrar la relación grupo-líder. Sin embargo, una de las desventajas del liderazgo organizacional es que cuando el líder no tiene control sobre las recompensas del organismo, o cuando existe un alejamiento importante entre los superiores y los subordinados, el líder es anulado tanto en su función de relacionarse con el grupo como en su función de organizar el trabajo.

Cabe añadir que, al igual que el resto, el liderazgo organizacional no es incompatible a otros estilos de liderazgo.


Ejemplos de liderazgo organizacional 

El ejemplo más claro de lider organizacional es Steve Jobs. Durante una entrevista afirmó que había dedicado a construir su empresa en base a lo que mejor se le daba a cada trabajador y a explotar esa capacidad. Es decir, si a ti se te da bien las matemáticas, vas a dedicarte a las matemáticas en la empresa y yo, como líder, me voy a encargar de que desarrolles y explotes esa capacidad al máximo; por otro lado, si a otro trabajador se le da bien las ventas, haré lo mismo en su caso: le potenciaré esa habilidad al máximo y así conseguiré a la vez satisfacción en el trabajador porque se siente competente, y éxito en la empresa porque estaré cubriendo los objetivos y necesidades. 

Libros de liderazgo organizacional 

Para aquéllos que quieren introducirse en el mundo del liderazgo organizacional Introducción al liderazgo organizacional: teoría y metodología es un buen libro para comenzar. Por otro lado, libros como el de Liderazgo en el comportamiento organizacional y Teoría y diseño organizacional también son recomendables. Por último, no me gustaría acabar sin recomendar el libro de Comportamiento organizacional: impacto de las emociones, ya que abarca un aspecto psicológico muy amplio e interesante.

¿Quieres ampliar alguna información respecto al liderazgo organizacional? ¿Hay algo que no te haya quedado claro? ¿Trabajas para alguien con características de líder organizacional? O más bien, ¿eres tú un líder con características del estilo organizacional? No dudes en dejar tu comentario compartiendo tu experiencia o preguntando cualquier duda que se te plantee, estaré encantada de escucharte.

El siguiente vídeo muestra un ejemplo de liderazgo organizacional, Steve Jobs. Además, se puede observar claramente también el estilo de liderazgo democrático que ejercía.

La Importancia del Liderazgo

Las relaciones humanas siempre consisten de un complejo entramado de poder, jerarquía y dominación y es por eso que hoy en día una de las formas más importantes y efectivas para hacer que un vínculo entre individuos funcione es la del liderazgo. Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que ocupan de manera permanente o temporaria el rol de líder, de aquel que dirige los destinos de los otros con la idea del bien común o al menos de lograr un objetivo previamente establecido. Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el ámbito del trabajo, la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer visible en un sinfín de situaciones y vínculos: en grupos de amistad, en la familia, en los ámbitos educativos, etc.
Se considera que el líder es una figura importante cuando se trata del trabajo en grupo o en conjunto. Así, una persona líder es aquella que es colocada al mando del grupo y que toma decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cada circunstancia. En algún sentido, la idea de líder puede generar cierto resquemor pero esto sólo si hablamos de líderes autoritarios que no tienen en cuenta las opiniones de sus seguidores o que obran para beneficio propio utilizando la fuerza y el trabajo de todos.
En realidad, un buen líder es una persona que tiene autoridad de manera natural y que la ejerce también de manera natural, sin esfuerzo o sin autoritarismos. El líder es aquella persona en torno a la cual todos los demás se agrupan por determinación casi inconciente, al observar que esa persona tiene carisma, capacidades y seguridad para dirigir al grupo.
En los ámbitos laborales hoy en día la figura del líder es esencial para llevar a cabo diferentes tipos de proyectos que puedan dar buenos réditos. Esto es así porque se estima que un buen líder puede guiar mucho mejor a un grupo que si cada persona trabajara por sí sola o de manera independiente. Esta misma situación se transpola a muchos otros ámbitos sociales como los mencionados más arriba.

Importancia del estudio

Se habla de la importancia del estudio como uno de los elementos más característicos de la sociedad actual. De acuerdo a los avances y transformaciones sociales de los últimos dos siglos, el estudio, o la posibilidad de perfeccionarse y recibir conocimientos de manera sistemática, no aparece ya como un privilegio de unos pocos si no que es hoy en día un elemento común a todas las clases y grupos sociales.

Sin embargo, la complejidad de nuestra sociedad no asegura que todos los miembros que forman parte de ella puedan acceder al estudio si no que muchos, por razones de necesidad, de posibilidad o de fuerza, no puedan contemplar de manera inmediata los resultados de perfeccionarse intelectualmente y dediquen su tiempo entonces a cubrir necesidades más urgentes.

Es sin dudas esencial dejar en claro que el estudio actúa hoy en día como un método de selección social. Esto es así ya que aquellos que pueden acceder a algún tipo de educación (ya sea esta primaria, secundaria, terciaria o universitaria, así como también informal) son aquellos que luego pueden encontrar mayores posibilidades de crecimiento a lo largo de su vida profesional, lo cual permite a su vez llevar adelante un estilo de vida más estable, seguro y cómodo. Aquellas personas que por razones de fuerza o por tener que cubrir otras necesidades más urgentes (por ejemplo, trabajar para ganar un sustento) permanecen insertas en una especie de círculo vicioso que no les permite crecer y que los lleva a quedar marginados de una sociedad en la que el conocimiento de saberes es importante.

Las sociedades actuales ofrecen un sinfín de posibilidades de estudio a los miembros que la componen. Sin embargo, el sistema de estudio central es aquel que está sistematizado y jerarquizado, que se imparte en instituciones oficiales como escuelas, colegios, institutos o universidades y que sigue una linealidad previamente pensada y establecida. El sistema de estudio actual se basa en la obtención de resultados acordes con las exigencias que le permiten al individuo avanzar y obtener diversos diplomas o certificados que luego le servirán en su vida profesional.

Trabajo: 10 comportamientos negativos

Los 10 más maleducadas palabras que la gente dice en el trabajo

A partir de la comprobación de su teléfono mientras hablaba con un colega para no comprar una ronda (de cafés), Rhymer Rigby se enumeran los 10 crímenes más grandes contra la etiqueta de oficina.

 

A nadie le gusta pensar que son "ese tipo" en el trabajo. Pero el mal comportamiento en el trabajo es moneda corriente - y muchas veces lo hacemos sin pensar. Delitos contra la etiqueta de la oficina van desde los hábitos personales repugnantes y modales electrónicos pobres de ser un tacaño y robar ideas. Así que, ¿cuáles son algunas de las cosas más maleducadas que la gente hace en el trabajo - y ¿por qué no las haces?

1. Comportamiento Bruto o Tosco.

La forma más común de esto es comer alimentos mal olor en el almuerzo - comer todos los sándwiches de mayonesa de huevo que desea, pero hacerlo en casa en la que no contamina el espacio aéreo de sus colegas. Otros delitos olfativas incluir BO (sí, Steve Jobs tenía, pero no estás Steve Jobs) y su contrario, el uso de un fuerte perfume o loción de afeitar. Luego está escritorios desordenados, el ahorcamiento de kit de ciclismo sudorosa secar, mal aliento, loos no tirar .... y las cosas realmente raras como el recorte de los pies en su escritorio. Vale la pena recordar que todas estas cosas se convertirán en parte de su marca personal. De hecho, se convertirán en la parte más importante: no importa lo bueno que eres en tu trabajo, usted todavía será "el tipo que recoge la nariz y se lo come cuando piensa que nadie está mirando."

2. Lenguaje soez

Una  encuesta del año 2013 de Harris Interactive para Randstad EE.UU. aparece:  "Malas palabras" como el comportamiento ofensivo el trabajo Número 1. Esto fue en los EE.UU., pero en menos la puritana (y tal vez menos prissily profesional) nación del Reino Unido de Gran Bretaña, un poco de toma de posesión del lugar de trabajo es probablemente correcto. Pero lo que no está bien es jurar sin fin, jurando delante de la gente que no conoces y juramentación agresivo. Si nadie reacciona cuando dices la palabra-c, es probable que sea hora de frenar en un poco.

3. Nunca comprar su ronda

Una vez confinado en el pub después del trabajo, esta forma de grosería ha encontrado un nuevo, toma todo el día: la cafetería. Nada te hace parecer más como el avaro oficina que nunca se de pie a su ronda de capuchinos. Particularmente imperdonable son jefes que interminablemente envían junior equipo para conseguir los cafés, pero nunca se bifurcan para ellos. Está bien no ir a Starbucks porque usted tiene un trabajo importante que paga £ 150k un año, pero lo que no está bien es hacer el tipo que gana £ 15k un año comer la ficha. Piense en el pago de lattes del equipo como una inversión de alto rendimiento en el no ser odiado.

4. Comprobación de correo electrónico en su teléfono cuando usted está hablando con otras personas

Buzzfeed hizo recientemente una encuesta en línea, donde el 49 por ciento de las personas dijeron que sus jefes comprueban sus teléfonos mientras se habla con ellos. Pero vamos a pensar en lo que esto dice: dice que la posibilidad de un correo electrónico interesante es más valioso que la carne y la sangre persona a la que en realidad se está hablando. Si alguna vez te has preguntado por qué los miembros del equipo están desmotivados, bueno, esto puede ser la razón. De hecho, cuando usted está hablando con alguien en el trabajo, en realidad, debería rechazar cualquier llamada no importantes. En serio, trate de hacer esto. Es increíble ver la cara la luz de la otra persona como se dan cuenta de que son su prioridad número uno.

5. Jactarse de cuánto gana

Incluso en papeles como finanzas y ventas donde estás son efectivamente "marcado" por lo que gana, un poco de la teoría del juego sugiere que es mejor ser tímida. Si presumir a alguien, entonces descubre que obtiene menos de ellos, usted se verá un tonto - y si usted gana más, que te molesta. Así que sigue adivinando y señal de su poder adquisitivo en formas más sutiles - como siempre el pago de los cafés del equipo.

6. No dar a los demás de crédito por las ideas

Todos hemos estado en reuniones donde oímos algo que nos propusimos hace unos días de viaje fuera de la lengua de otra persona, totalmente sin acreditar. Por lo general, lo explican mejor también - como que han tenido un poco de tiempo para pensar en ello. Hacer esto es siempre un mal movimiento. Si robas idea de Bob, Bob te odiará y empezar una campaña de rumores detrás de la espalda. Pero si se le dé crédito Bob ganará su gratitud, mira decente y todavía tienen el prestigio para el reconocimiento de una buena idea. Además, usted no tendrá que preocuparse de conseguir los dedos atrapados en las ideas de labranza en una fecha posterior. Esto es una gran imagen, pero no es mío; es una adaptación de algo Martin Amis escribió sobre el plagio. Vea lo que hice allí?

7. Superioridad

Todo el mundo tiene sus ojos puestos en la promoción y en una medida que tratamos de reflejar el comportamiento de aquellos por encima de nosotros. Por desgracia, a menudo nos equivocamos al chupar hasta el latón y el tratamiento de nuestros compañeros y subordinados como algo que encontramos en nuestros zapatos. Pero esto es una táctica perdedora. Brown-husmeando altos directivos te hace ver poco fiable y aduladores; quieren que la gente que entregan más de elogios vacíos. Por otra parte, sus compañeros van a resentir y usted no me gustara. Así que por todos los medios, de la red con sus superiores, pero lo hacen por llevar algo a la mesa. Recuerde también que ser amable con el personal subalterno (que no esperes que) a menudo puede pagar grandes dividendos futuros.

8. Conducta agresiva pasiva

Emailing colegas que se sientan a tu lado, teniendo un tiempo excesivamente largo para responder a las solicitudes, olvidando transmitir mensajes ... Si estás haciendo pequeñas cosas que se sienten como victorias baratas más de sus colegas, la palabra importante aquí es "barato" no victorias. ¡Tienes que ser la persona más grande. Pregúntese por qué el colega le molesta y luego decidir, o bien a) que no es una gran cosa y se puede vivir con ella o b) que necesita para hablar con ellos y aclarar las cosas. La alternativa es mantener el comportamiento en cuestión hasta que te llaman - y si lo hacen, es casi seguro que quedar mal.

9. Hablar sobre otras personas

¿Te gusta el sonido de su propia voz? Excelente. Tal vez es hora de que aprendas a reconocer como es el sonido de las voces de otras personas también. Si se interrumpe a los demás cuando hablan,  resienten lo que sea que estás diciendo. Y si se toma de manera rutinaria hasta tres cuartas partes de la reunión con sus monólogos, la gente se apagará y, con razón, empezar a comprobar el correo electrónico en sus teléfonos. Sin embargo, si usted escucha lo que otros dicen y mostrar interés por hacer preguntas inteligentes, ellos te aman y ser probable que le de su apoyo cuando usted habla. De hecho, la gente le encanta buenos oyentes tanto, describen habitualmente como inteligente e interesante cuando apenas han hablado.

10. La mala etiqueta de correo electrónico

Casi dos décadas después de que se generalizó, todavía hay personas que no reciben correo electrónico. Tal vez reenviar todo, como un pariente anciano con chistes malos o tal vez todos en CC. Tal vez esperan respuestas instantáneas o tal vez simplemente mantienen conversaciones en grupo sin fin va mucho después de que se hicieron tanto inútil e ininteligible. De todos modos, una buena etiqueta de correo electrónico es fácil. Menos es más y si la conversación es más de cuatro correos electrónicos de largo, coger el teléfono. Recuerde también que ser un mal envío de correo es como hablar demasiado. Porque eres una fuente de la galleta tal, cuando finalmente tiene envíe un correo electrónico importante, que va a recibir tratamiento como marginalmente más importante que el correo no deseado.

Coaching & Mentoring: Diferencia entre conceptos

El Coaching concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. Mentorship es una relación en la cual el mas experimentado guia al menos experimentado.

Las diferencias entre el Coaching & Mentoring

Es comprensible que usted podría pensar que la tutoría y coaching son similares o incluso la misma cosa. Pero no lo son. Tanto consideración orden en el lugar de trabajo. Aquí hay cinco diferenciadores que creemos que son importantes.


Diferenciador # 1:

Coaching es orientado a las tareas. La atención se centra en temas concretos, como la gestión más eficaz, hablando más articuladamente, y aprender a pensar estratégicamente. Esto requiere de un experto en el contenido (el entrenador) que es capaz de enseñar el coachee cómo desarrollar estas habilidades.

La tutoría es orientada relación. Su objetivo es proporcionar un ambiente seguro donde las acciones mentoree lo problemas afectan a su éxito profesional y personal. Aunque los objetivos o competencias específicas de aprendizaje se pueden utilizar como base para la creación de la relación, su enfoque va más allá de estas áreas para incluir cosas tales como el equilibrio trabajo / vida, autoestima, autopercepción, y cómo las influencias personales del profesional.

Diferenciador # 2:

El coaching es a corto plazo. Un entrenador puede ser exitosamente involucrarse con un coachee durante un corto período de tiempo, tal vez incluso sólo unas pocas sesiones. El entrenador tiene una duración de tiempo que sea necesario, en función de la finalidad de la relación de coaching.

La tutoría es siempre a largo plazo. Mentoring, para tener éxito, requiere de tiempo en el que ambas partes pueden aprender el uno del otro y construir un clima de confianza que crea un ambiente en el cual el pupilo puede sentirse seguro en compartir los problemas reales que afectan a su éxito. Relaciones de mentoría exitosos duran nueve meses a un año.

Diferenciador # 3:

El coaching es basado en el rendimiento. El objetivo del coaching es para mejorar el rendimiento del individuo en el trabajo. Esto implica ya sea la mejora de las habilidades actuales o adquirir nuevas habilidades. Una vez que el coachee adquiere con éxito las habilidades, ya no es necesario el entrenador.

La tutoría es el desarrollo impulsado. Su objetivo es el desarrollo de la persona, no sólo para el trabajo actual, sino también para el futuro. Esta distinción se diferencia el papel del jefe inmediato y el del mentor. También reduce la posibilidad de crear un conflicto entre el gerente del empleado y el mentor.

Diferenciador # 4:

El coaching no requiere el diseño. El coaching puede llevarse a cabo casi de inmediato sobre cualquier tema. Si una empresa tiene por objeto proporcionar entrenamiento a un gran grupo de personas, entonces, ciertamente, una cantidad de diseño está involucrado con el fin de determinar el área de competencias, conocimientos necesarios, y los instrumentos de evaluación utilizados, pero esto no requiere necesariamente un plazo de tiempo largo para realmente poner en práctica el programa de entrenamiento.

Mentoring requiere una fase de diseño con el fin de determinar el propósito estratégico de la tutoría, las áreas de enfoque de la relación, los modelos de tutoría específicos, y los componentes específicos que guiarán la relación, sobre todo el proceso de casación.

Diferenciador # 5:

Jefe inmediato del coachee (  discípulo ) es un socio fundamental en el entrenamiento. Ella o él a menudo proporciona el entrenador con retroalimentación en áreas en las que su empleado está en la necesidad de entrenar. Este entrenador utiliza esta información para guiar el proceso de coaching

En la tutoría, el gerente inmediato es indirectamente involucrados. Aunque él o ella puede ofrecer sugerencias a los empleados sobre cómo utilizar mejor la experiencia de tutoría o puede proporcionar una recomendación al comité correspondiente en lo que constituiría un buen partido, el entrenador no tiene un vínculo con el mentor y que no se comunican en absoluto durante la relación de tutoría. Esto ayuda a mantener la integridad de la relación de tutoría.

Al considerar como entrenador:

        Cuando una empresa está tratando de desarrollar sus empleados en competencias específicas usando las herramientas de gestión del rendimiento y la participación del jefe inmediato
        Cuando una empresa tiene un número de empleados con talento que no están cumpliendo con las expectativas
        Cuando una empresa es la introducción de un nuevo sistema o programa
        Cuando una empresa tiene un pequeño grupo de individuos (5-8) en la necesidad de una mayor competencia en áreas específicas
        Cuando un líder o ejecutivo necesita ayuda para adquirir una nueva habilidad como una responsabilidad adicional

Al considerar la tutoría:

        Cuando una empresa está tratando de desarrollar sus líderes o de talento, como parte de la planificación de la sucesión
        Cuando una empresa busca desarrollar sus diversos empleados para eliminar las barreras que dificultan su éxito
        Cuando una empresa busca desarrollar de manera más completa a sus empleados de manera que sean adicionales a la adquisición de habilidades / competencias específicas
        Cuando una empresa busca retener su experiencia interna y la experiencia que reside en sus empleados boomer bebé para las generaciones futuras
        Cuando una empresa quiere crear una fuerza de trabajo que equilibra el profesional y el personal.

Los individuos en desarrollo a través de mentores ( Mentoring )

BalanceMentoring ha estado presente desde La Odisea de Homero. La mayoría de la gente está familiarizada con la historia de Odiseo al regresar de la Guerra de Troya para encontrar que su viejo amigo Mentor había apoyado a su hijo Telémaco, durante su larga ausencia. Sin embargo, son también conscientes que Mentor era en realidad la diosa Atenea bajo la apariencia de Mentor. Así que el primer mentor fue realmente una diosa griega, una mujer.

Mentoring Temprana

Mentoría formal se hizo más visible con el programa de Big Brothers / Big Sisters en Nueva York en la década de 1920 y la tutoría pronto se convirtió en una parte importante de la escena desarrollo corporativo de Estados Unidos. En los años 1980 y 1990 se hizo más popular en el Reino Unido con el Gobierno laborista de usarlo extensivamente publicar 1997 como una herramienta para hacer frente a los escolares "correctivas", por desgracia, no un movimiento que se hizo querer a todos los padres en el momento.

Moderno Mentoring Day

La tutoría es ahora más popular en esta nueva era de agitación constante en una economía sensible recesión. Hay una enorme oleada de interés en el uso de la tutoría en las organizaciones, en especial en torno al desarrollo del talento y apoyar a las mujeres. La rentabilidad de la creación de un programa de comparación con lo que en apoyo de coaching externo es un no brainer profesionales y de aprendizaje y desarrollo se dan cuenta de esto.

Estos grupos de empleados podrían beneficiarse de ser parte de un programa de mentores "formal":

    Los nuevos reclutas
    Participantes de Posgrado
    Todos los niveles de liderazgo y gestión
    Las personas con alto potencial y para la gestión del talento
    Los grupos desfavorecidos
    Las personas que enfrentan el cambio y se someten a las transiciones
    Mujeres que rompen las barreras de la carrera, que van de baja por maternidad o se reincorporan al trabajo
    Para apoyar el aprendizaje organizacional específica necesita por ejemplo, sostenibilidad apoyo
    Para fomentar la gestión y comunidades de interés y la práctica del conocimiento

Pero, básicamente, todo el mundo puede beneficiarse de un mentor!

Coaching Ontológico Preguntas y Respuestas

¿Quién es un Coach?

Un Coach es un profesional capaz de observar e intervenir en la forma que la gente actúa para tomar ventaja de sus competencias y talentos en un campo determinado.

El Coach Ontológico es un tipo particular de coach, capaz de observar cómo los seres humanos construimos interpretaciones acerca de nuestra propia existencia, que son reflejadas a través de nuestras emociones, corporalidad y el uso del lenguaje.

 

¿Qué es el Coaching Ontológico?:  

Es una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los  seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los  objetivos que se proponen para sí mismos, para sus empresas y para la  sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje  no sólo describe la realidad, sino que por medio de él se genera la  realidad.  El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la  cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus  formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una  conversación que crea una nueva cultura y no como una técnica dentro  de la cultura subyacente.  En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el  dominio del Ser, a través de un aprendizaje transformacional que  cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar,  donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta  y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor  creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias  emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación.  El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del  sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos  conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir,  logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que  nos importan.  El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar  nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos  significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas  conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder "soltar"  lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo "aún no  explorado", para atreverse a diseñar un por-venir acorde a nuestras  inquietudes.  El Coaching Ontológico es una disciplina que nace como un intento de  hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones  actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especialización   técnica junto a entornos de trabajo tomados por la  desconfianza; altas posibilidades tecnológicas y de recursos para  enfrentar el futuro junto a resignación.  

Coaching Ontológico. Orígenes

En los últimos años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física cuántica (David Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento (Humberto Maturana y Francisco Varela), el pensamiento sistémico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes filosóficas (a partir de Heidegger), la lingüística (a partir de Austin), ciertas corrientes psicológica (constructivismo, gestalt), el management moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva interpretación del Ser Humano: el Coaching Ontológico. La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de los deportes donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores cómo lograr una mejor performance. "Ontología" es una parte de la Filosofía que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, Coaching Ontológico significa entrenamiento en el ser. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal, profesional y empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el Coaching Ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es común escuchar a la gente hablar del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso, supervisar, intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto ámbito, etc. El Coaching Ontológico no es nada de eso. El coaching ontológico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el ámbito personal o en un trabajo de equipo.

El Coach Ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas ( Método Socrático ), ofrece interpretaciones generativas, desafía respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posiblidades y acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados  ( eficiencia ).

DOS PRINCIPIOS DEL COACHING: 

1) No sabemos como las cosas son, solo sabemos como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. ( Rafael Echeverria. Rafael Echeverria, es un pilar en el mundo de esta técnica de superación personal )

2) Los seres humanos no disponemos de mecanismos biológicos que nos permitan tener percecpiones de cómo las cosas son (nuestras percepciones son limitadas, percibimos desde un punto de vista determinado y con condicionamientos) Esto no quiere decir que no tengamos acceso a la realidad, las cosas están existen pero no podemos conocerlas independientemente de nosotros, de quien las esta observando, no podemos separar al observador de lo observado porque cada uno interpreta su realidad a su manera, cada uno con su historia, sus modelos mentales, vive en su realidad y la interpreta de un modo diferente MODELO PAR Para unos, una persona tiene mal carácter, para otros es un pan de Dios. ¿Qué hace que ante una misma circunstancia, ante un mismo hecho, dos o más personas vean o sientan de modo diferente? Acontece que bueno o malo son interpretaciones, por lo tanto son subjetivas. Dependen del observador que cada uno es. Tenemos diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho y esto es así porque nuestra experiencia está filtrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros modelos mentales. Meter Senge (En la quinta disciplina) define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y, por lo tanto, también sobre nuestra manera de actuar en él. Había tres albañiles trabajando en una construcción. Una persona que pasaba se acercó a uno de ellos y le pregunto ¿Qué está haciendo, buen hombre? . Estoy colocando ladrillos –contestó-. Es un duro trabajo con el que gano el pan de cada día. Se acercó al segundo y Page 4 reiteró la misma pregunta, a lo que el albañil respondió: Estamos colocando ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta estructura. Finalmente se aproximó al tercero, quien ante la pregunta, y con orgullo, dijo: Coloco ladrillos ayudando a levantar la catedral más hermosa de mi pueblo. Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia. Operan permanentemente en cualquier ámbito de nuestra vida condicionando nuestras percepciones. Sobre esas percepciones habrá interpretaciones y éstas, a su vez, definirán acciones. Toda acción resulta del tipo de observador que cada uno es. De acuerdo con el sentido que le demos a una situación actuaremos de una u otra manera. Esa acción nos aproximará a un resultado que puede coincidir o no con los objetivos propuestos La tarea del coach consistirá en ayudar al coacheado a aprender a ser un observador diferente. ENTONCES DECIMOS: Percepción (observador) – Acción – Resultado Todo tiene que ver con la percepción Si aumentamos nuestro campo de percepciones, aumentamos nuestras acciones y ampliamos nuestro campo de acciones. 

Percibimos a partir de la persona que estamos siendo y la persona que estamos siendo es una coherencia entre tres partes: 1) Emoción 2) Lenguaje 3) Cuerpo El observador que somos esta constituido por una combinación del estado de animo en el que nos encontramos, mas el cuerpo disponible que tenemos para la acción, mas la conversación (interna o externa) que tenemos El coaching interviene sobre uno de estos tres dominios, cuando cambia uno de los dominios, cambian los otros también.  La corporalidad influye. La intervención en la corporalidad también afecta lo emociona y también afecta los pensamientos, las interpretaciones. Existen distintas interpretaciones frente a un mismo hecho, que se mueven dentro de un rango de percepción. Vamos a ver una vison si primero soltamos la que teníamos previamente. Según lo que yo veo hay ciertas acciones que tengo disponible. En la vida cotidiana no preguntamos que estamos viendo, directamente pasamos a proponer acciones y discutimos sobre esas acciones pero no nos preguntamos que estamos mirando, asumimos que los dos estamos mirando lo mismo. Vemos lo que vemos en base al observador que estamos siendo. Para tener, es necesario primero hacer; y para hacer es necesario primero ser. Stephen Covey El Coaching Ontológico se orienta al logro de resultados extra- ordinarios, con efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe y, al mismo tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la causa o el contexto). Por ello, desde siempre, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la infraestructura y el proceso que son pre-condición para obtenerlo. La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse de manera tal de producir ese resultado. Y para comportarse de tal manera, es necesario primero ser el tipo de persona (equipo u organización) capaz de comportarse así. No hay, en definitiva, ocupación más práctica y efectiva que prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados. La responsabilidad más importante de cualquiera que intente dirigir lo que sea, es gestionarse a sí mismo como persona. Dee Hook Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para modificar su hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores fundamentales, una organización se vuelve mucho más flexible para modificar sus estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una buena idea; en un mundo en permanente cambio es un requerimiento vital para la supervivencia APRENDIZAJE Tal vez, y paradójicamente, algunos de los ámbitos donde más podemos aprender son aquéllos donde accionamos diariamente. Respirar, caminar, comer, hablar, escuchar, coordinar acciones con otros. Son competencias básicas para vivir, que hemos aprendido en nuestra infancia y... ¿cuánto tiempo hace que no las revisamos? Probablemente creemos que porque lo hacemos cotidianamente, sabemos hacerlo. Pero, por ejemplo, ¿cómo está tu postura corporal en este momento? ¿estás sentado, relajado, con la columna recta? o ¿Hay tensión en tus hombros? ¿estará tu cabeza inclinada hacia adelante? ¿cómo están tus brazos y tus manos? Pasando a otro ámbito. ¿Cómo son las conversaciones con la gente que te rodea? ¿Son conversaciones efectivas? ¿Hay conflicto, rechazo, tensos silencios? ¿Cómo son tus conversaciones personales contigo mismo? El primer paso para poder aprender es detectar el ámbito donde nuestra capacidad puede ser mejorada, tomar conciencia de la brecha entre nuestra competencia actual y la competencia posible y/o deseada en dicho ámbito. Vale entonces preguntarnos ¿en qué ámbitos de mi vida no estoy siendo conciente de una posibilidad de aprendizaje? ¿en qué áreas que aún no estoy viendo puedo mejorar, aprender nuevas posibilidades?  Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos hacer las cosas solos, perfectas y en la primera vez! ¡Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando no damos (o no nos damos) permiso para equivocarnos! ¡Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos saber todo! Y... qué difícil se hace vivir en este tiempo de cambios, con esta dificultad para aprender. Como adultos, estamos habituados a aprender nuevas técnicas, nuevos conocimientos, nuevas disciplinas. Sin embargo, muchas veces, al llevar estos conocimientos a la experiencia, a la vida cotidiana, suceden cosas distintas de las que esperábamos. Y los resultados que pretendíamos obtener, no llegan. Se nos dificulta llevar a la acción, incorporar en nosotros dicho aprendizaje. En esta época vivimos en una tendencia a buscar el "cómo hacer" determinada cosa, en buscar "la receta" y muchas veces nos olvidamos del "quién hace". Y sucede que, "los 10 secretos para ser feliz" o "los 10 secretos para la empresa super rentable" no están funcionando. Sin desvalorizar la importancia de lo técnico, proponemos poner el foco en la persona, equipo u organización que buscan cierto resultado. 

Antes de preguntarnos ¿cómo se hace?, poder preguntarnos ¿quién estoy/estamos siendo? ¿Qué estoy/estamos viendo? ¿Qué es lo que NO estoy/estamos viendo? ¿Cuáles son mis/nuestras expectativas? ¿Cuáles son mis/nuestras dificultades? ¿Qué me/nos pasó en una experiencia anterior? ¿Cuáles son mis/nuestras tendencias? ¿Qué costos estoy/estamos dispuestos a pagar? Tanto en el ámbito personal, como en el familiar, empresarial y social, la posibilidad de lograr los resultados que nos importan dependen de las acciones que realizamos. Lo que a veces olvidamos es que no hay acción sin actor, no hay acción en abstracto. La acción, y por ende el resultado a producir, depende enteramente de quien la lleva a cabo. CUENTO EL ERUDITO Un reconocido profesor, en su afán de seguir aprendiendo, decidió visitar a un maestro Zen.  Viajó cientos de kilómetros y esperó varios días para mantener una entrevista personal con él. Finalmente el erudito se sentó a la mesa junto al maestro y, mientras un sirviente colocaba tazas de té delante de ellos, comenzó a hablar de sus éxitos, los títulos académicos que poseía y los estudios que había realizado. el maestro permaneció en silencio mientras el hombre hablaba sin cesar de sus conocimientos, explicándole que quería ser su discípulo y aprender de él. El maestro Zen comenzó a servirle su taza de té, llenándola hasta desbordarla, alcanzando el plato, ensuciando la mesa y derramándola sobre sus piernas. - ¡Está derramando té por todas partes! -dijo el hombre, sorprendido. - Eres como esta taza de té. -le respondió el maestro- Estás tan lleno de tu conocimiento que ya no cabe nada nuevo. La experiencia nos muestra cuántas veces solemos operar presumiendo que sabemos, para luego descubrir cuán ignorantes realmente éramos. Uno de los problemas cruciales del aprendizaje es que muy frecuentemente no sabemos que no sabemos. Y cuando ello sucede, simplemente cerramos la posibilidad del aprendizaje y abordamos un terreno pleno de posibilidades de aprender cosas nuevas, como si fuera un terreno ya conocido. Cualquier cosa nueva que se nos dice, queda por lo tanto atrapada en lo ya conocido o en la descalificación prematura. El problema básico del aprendizaje no reside en que hay determinadas cosas que aprender, y las hay en abundancia. El problema consiste en que la empresa debe estar continuamente aprendiendo como parte de su quehacer cotidiano. El aprendizaje es hoy en día parte inherente del trabajo. En el pasado hablábamos de aprendizaje cuando detectábamos un "algo" que requería ser aprendido. En la actualidad ello se ha invertido. El aprendizaje es una disposición básica que está buscando, inventando, lo que requiere ser aprendido y que, como disposición, debe estar presente incluso antes que asome lo que se aprenderá.  El aprendizaje no es sólo una manera de incrementar nuestras competencias, nuestra capacidad de acción. Es también una acción en sí misma, que requiere de competencias propias. Hasta ahora, el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero escasamente en las acciones que aseguran aprendizajes eficaces. 

Se nos enseña muchas cosas, pero no se nos enseña a "aprender a aprender". Autor: Rafael Echeverria El Coach Ontológico como facilitador de procesos de aprendizaje El Coach Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias estáticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean más efectivas para lograr los resultados deseados. Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas formas de pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de acción, y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching ontológico, podrían haber sido impensables. Si tu mente está llena de conocimiento, estás siempre preparado para nada. Si está abierta, como la de los principiantes, estás disponible para todo. En la mente de los principiantes están las mayores posibilidades; en la mente de los expertos hay pocas. S. Suzuki A veces también es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no sólo estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que logremos entender que algunos resultados llegan años después de haber sembrado. Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que podrían ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda, perjudica nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y como sociedad.  El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del coaching ontológico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas más importantes de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida. Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos!. BRECHA DE APRENDIZAJE: ATRAVESARLA COMO PROTAGONISTAS Es el proceso a través del cual el coacheado acorta la brecha entre dos momentos o estados. M1 M2 Brecha de aprendizaje En m1 está lo que sé, lo que puedo, lo que tengo; en m2 lo que no sé, lo que no puedo, lo que quiero. Entre ambos hay una distancia que llamaremos brecha de aprendizaje.Coaching es el proceso a través del cual acortamos la brecha de aprendizaje con nuevas respuestas y acciones EXPLICACIONES GENERATIVAS Y TRANQUILIZADORAS Dependiendo sobre como relatemos un suceso, podremos hablar de explicaciones tranquilizadoras o generativas. Explicaciones tranquilizadoras (o reactivas) Son tranquilizadoras porque en ellas me declaro inocente y pongo la responsabilidad n el sistema, o en la cultura o en el tiempo, o…; siempre habrá un motivo. Estas explicaciones cierran posibilidades de acción. Explicaciones generativas. Haciendo parte del problema, puedo ser parte de la solución, pero obrar de este modo tiene un costo que es la responsabilidad. Estas explicaciones abren posibilidades de acción. VICTIMA VS PROTAGONISTA . Desde un lugar de victima siempre soy inocente y nunca soy parte del problema pero tampoco soy parte de la solución. Soy un espectador. No asumo responsabilidad alguna, la culpa es externa entonces no puedo hacer nada para cambiarlo, el precio de la inocencia es la impotencia. El protagonista también aprendiz se ve como parte del problema, como contribuyente del resultado y de la situación. Asume responsabilidad. Ej: una persona llega tarde a una reunión y cuando llega dice que fue porque el transito estaba terrible, la variable explicativa aquí es el transito y la culpa la tiene la ciudad que tiene este transito entonces quien debería cambiar? Los demás conductores. Esto es verdad, ya que si no hubiera tantos autos hubiera llegado mas temprano pero es debilitante porque a menos que los demás conductores modifiquen su conducta seguirá llegando tarde al trabajo. Es decir, la victima habilita poder en los otros en vez de asumir responsabilidad frente a lo que le pasa. EL COACH TAMBIEN HACE REVISAR LOS JUICIOS Los juicios son opiniones y por lo tanto son subjetivos. • Juan llegó tarde a las últimas tres reuniones de equipo. (observación) • Juan no está interesado en el proyecto. (juicio) El error radica en que muchas veces confundimos ambos conceptos y tenemos conversaciones y discusiones basados únicamente en opiniones, sin detenernos en los hechos y es muy habitual que transformemos nuestras opiniones en un hecho y luego tomemos decisiones, accionemos o re-accionemos, como si realmente lo fueran. Observaciones y juicios no son buenos ni malos, ni las observaciones son mejores que las opiniones. Las observaciones pueden ser ciertas o falsas, los juicios fundados o infundados. Para evaluar si un juicio/opinión es productivo es importante reconocer por lo menos cinco aspectos. 
1. Objetivo: que finalidad me mueve a emitirlo, siempre emitimos un juicio por algo 2. Estandares de comportamiento con el que se lo compara. 3. En que espacio es como el juicio que emitimos. Los juicios generalizados carecen de fundamentos  4. Poder dar afirmaciones, en relación a lo que estamos juzgando 5. Poder dar afirmaciones del juicio opuesto Los juicios siempre hablan de quienes los emiten. Ej si quisiéramos fundar el juicio “Pedro es aburrido en las reuniones” deberíamos también examinar los fundamentos del juicio “Pedro no es aburrido en las reuniones”. Bien podríamos descubrir que aunque produzcamos varias instancias en las que Pedro se ha mostrado aburrido en las reuniones, ha habido muchas mas instancias en las que ha estado bastante entretenido “Pedro es aburrido en las reuniones” fue fundado? No. Este no es un juicio fundado JUICIOS EN NUESTRA COLUMNA IZQUIERDA ¿De qué hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar? La idea central de este método es tomar conciencia de un subtexto que subyace en todas nuestras conversaciones. Este subtexto, no siempre consciente está confirmado por supuestos tácitos e implícitos, que por lo general terminan siendo desplazados, ocultados o negados, pero que, no obstante todas las acciones, siguen estando presentes en las conversaciones, provocando muchas veces situaciones no deseadas en lo personal, en lo interpersonal y también en la eficacia de lo que esperamos como resultado. ¿Qué es la columna izquierda y cómo procesarla? Columna izquierda es una técnica para ver como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos obstaculizando la corrección de una situación contraproducente. En situaciones conflictivas frustramos oportunidades para el aprendizaje. Ejemplo Conversación entre Daniel (Líder de proyecto) y Federico (Director del área) Columna izquierda (Pensamientos y sentimientos no dichos) Columna derecha (Lo explícito; lo que fue dicho) ¿Cómo estará hoy de ánimo? Esta muy serio. Seguramente nada lo conformará. Daniel (D): Hola Fede! Buen día.Federico (F): Buen día, adelante, pasa… Cambia de excusa! Siempre llegas D: Discúlpame la demora, mucho Page 13 tarde!Me saca de quicio. Prefiero mirar el proyecto a solas. tránsito. Siempre tiene otras prioridades. Nunca hay tiempo para mis cosas. F: Pasemos a lo nuestro, 10 minutos tengo otra reunión. Me atrasé porque nunca tuve la oportunidad de reunirme antes con vos. D: Aquí está el diseño terminado. Estamos un poco atrasados, pero igual llegamos. Otra vez lo mismo! Me dan ganas de mandar todo al diablo. Después introduce cambios sin consultarme, nunca una felicitación. F: (hojea rápidamente) dejámelo que más tarde lo miraré con más detenimiento. D: OK, avísame. El equipo está ansioso y entusiasmado con el proyecto. ¿Cuáles son los contenidos de la columna izquierda? Básicamente, estará llena de juicios, además de supuestos, interpretaciones, sensaciones y emociones. Y no sólo negativas. ¿Por qué no expresamos esos pensamientos y sentimientos que quedan en la columna? Porque si lo hiciéramos tememos a las consecuencias no deseadas, a quedar expuestos, etc. La columna izquierda no es una elección, ocurre con independencia de la voluntad de la persona. Como procesar nuestros juicios Muchos problemas de columna izquierda se producen porque confundimos hechos con opiniones. Las observaciones son descripciones de hechos objetivos , confirmables por cualquier miembro de una misma comunidad lingüística. Los juicios u opiniones son descripciones subjetivas. Describen como cada particular persona (observador) ve u otorga sentido a una situación que a su vez está condicionada por el filtro de sus modelos mentales. Ejemplo: El ajedrez es difícil. El ajedrez no es fácil ni difícil, es un juego. Fácil, difícil son apreciaciones que hablan más de la persona que las emitió que del objeto o persona de la que se habló. ¿Cómo procesar la opinión?: el ajedrez es difícil. ¿De qué estoy hablando, cuál es el sujeto? El ajedrez. Un primer paso para procesar, sería, como vimos cuando hablamos de juicios, apropiarnos de la opinión: Yo opino que el ajedrez es difícil. Un segundo paso para ir más profundo, es buscar en aquella verdad más esencial que se halla Page 14 por detrás de la formulación. Me es difícil aprender a jugar ajedrez. Aunque lo menciono, ya no hablo del ajedrez, sino de mí. Se trataría no de definir la cosa o la cuestión, sino de mi relación con la cosa o cuestión. Procesar la columna de la izquierda implica aprender a pensar de manera diferente, a ser un observador diferente y a relacionarnos de un modo diferente; responsabilidad, porque considero que somos co- creadores de nuestra realidad y desde allí elegimos asumir el poder y la responsabilidad de dar nuevas respuestas en la acción. En el coaching, la escucha y la indagación del coach para ayudar en distinciones es más que relevante, y abre nuevas posibilidades de acción efectiva. Los siguientes son prerrequisitos fundamentales y sumados a una ética personal e impecable responsabilidad profesional, se tornan necesarios para sostener el éxito en la práctica del coaching. • Escucha activa y reflexiva • Intuición • Respeto hacia el otro como un legítimo otro. • Centrarse en el cambio ontológico, no en intereses propios. • No dar consejos • No decirle al coacheado qué hacer, ni mucho menos cómo debe ser o actuar. • Eliminar el tienes que … , deberías … • Validar la opinión del coacheado y ayudarlo a rearticular su creencia. • No presionar • Empatía. • Maestría en la formulación de preguntas Las cuatro etapas y los siete pasos del proceso de coaching • Etapa I Introducción/apertura: paso 1 • Etapa II Exploración, comprensión e interpretación: pasos 2, 3 y 4 • Etapa III Expansión: pasos 5 y 6 • Etapa IV Cierre: paso 7 • Los siete pasos 1 Generación del contexto. Page 15 • Contrato1.1 Pedido del coacheado / pedido de la empresa / oferta o pedido del coach • 1.2 Contexto: tiempo, lugar confidencialidad, etc. • 2 Acordar objetivos de procesos; fijar metas • 2.1 Chequear el quiebre • 2.2 Foco en brecha entre intensiones y resultados • 2.3 Acuerdo explícito entre coach y coachee/contrato/metas del proceso • 3 Explorar la situación actual • 3.1 ¿Qué está ocurriendo? • 3.2 Observaciones y juicios. Fundamentos. Procesos de razonamiento. • 3.3 Emociones • 3.4 Columna izquierda • 4 Reinterpretar brechas interpretativas • 4.1 Re-articular y re-interpretar creencias. Responsabilización • 4.2 Indagar en la matriz. Rematrizar • 5 Diseñar acciones efectivas • 5.1 Explorar alternativas y posibilidades de acción. Elección de la acción. • 6 Role-playing • 7 Reflexiones finales y cierre. • 7.1 Integración de aprendizajes y compromisos para la acción S PRINCIPIOS DEL COACHING: 1) No sabemos como las cosas son, solo sabemos como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. (Rafel Echeverria) 2) Los seres humanos no disponemos de mecanismos biológicos que nos permitan tener percecpiones de cómo las cosas son (nuestras percepciones son limitadas, percibimos desde un punto de vista determinado y con condicionamientos) Esto no quiere decir que no tengamos acceso a la realidad, las cosas están existen pero no podemos conocerlas independientemente de nosotros, de quien las esta observando, no podemos separar al observador de lo observado porque cada uno interpreta su realidad a su manera, cada uno con su historia, sus modelos mentales, vive en su realidad y la interpreta de un modo diferente MODELO PAR Para unos, una persona tiene mal carácter, para otros es un pan de Dios. ¿Qué hace que ante una misma circunstancia, ante un mismo hecho, dos o más personas vean o sientan de modo diferente? Acontece que bueno o malo son interpretaciones, por lo tanto son subjetivas. Dependen del observador que cada uno es. Tenemos diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho y esto es así porque nuestra experiencia está filtrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros modelos mentales. Meter Senge (En la quinta disciplina) define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y, por lo tanto, también sobre nuestra manera de actuar en él. Había tres albañiles trabajando en una construcción. Una persona que pasaba se acercó a uno de ellos y le pregunto ¿Qué está haciendo, buen hombre? . Estoy colocando ladrillos –contestó-. Es un duro trabajo con el que gano el pan de cada día. Se acercó al segundo y reiteró la misma pregunta, a lo que el albañil respondió: Estamos colocando ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta estructura. Finalmente se aproximó al tercero, quien ante la pregunta, y con orgullo, dijo: Coloco ladrillos ayudando a levantar la catedral más hermosa de mi pueblo. Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia. Operan permanentemente en cualquier ámbito de nuestra vida condicionando nuestras percepciones. Sobre esas percepciones habrá interpretaciones y éstas, a su vez, definirán acciones. Toda acción resulta del tipo de observador que cada uno es.De acuerdo con el sentido que le demos a una situación actuaremos de una u otra manera. Esa acción nos aproximará a un resultado que puede coincidir o no con los objetivos propuestos La tarea del coach consistirá en ayudar al coacheado a aprender a ser un observador diferente. ENTONCES DECIMOS: Percepción (observador) – Acción – Resultado Todo tiene que ver con la percepción Si aumentamos nuestro campo de percepciones, aumentamos nuestras acciones y ampliamos nuestro campo de acciones. Percibimos a partir de la persona que estamos siendo y la persona que estamos siendo es una coherencia entre tres partes: 1) Emoción 2) Lenguaje 3) Cuerpo El observador que somos esta constituido por una combinación del estado de animo en el que nos encontramos, mas el cuerpo disponible que tenemos para la acción, mas la conversación (interna o externa) que tenemos El coaching interviene sobre uno de estos tres dominios, cuando cambia uno de los dominios, cambian los otros también. Page 5 La corporalidad influye. La intervención en la corporalidad también afecta lo emociona y también afecta los pensamientos, las interpretaciones. Existen distintas interpretaciones frente a un mismo hecho, que se mueven dentro de un rango de percepción. Vamos a ver una vison si primero soltamos la que teníamos previamente. Según lo que yo veo hay ciertas acciones que tengo disponible. En la vida cotidiana no preguntamos que estamos viendo, directamente pasamos a proponer acciones y discutimos sobre esas acciones pero no nos preguntamos q estamos mirando, asumimos que los dos estamos mirando lo mismo. Vemos lo que vemos en base al observador que estamos siendo. Para tener, es necesario primero hacer; y para hacer es necesario primero ser. Stephen Covey El Coaching Ontológico se orienta al logro de resultados extra- ordinarios, con efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe y, al mismo tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la causa o el contexto). Por ello, desde siempre, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la infraestructura y el proceso que son pre-condición para obtenerlo. La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse de manera tal de producir ese resultado. Y para comportarse de tal manera, es necesario primero ser el tipo de persona (equipo u organización) capaz de comportarse así. No hay, en definitiva, ocupación más práctica y efectiva que prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados. Page 6 La responsabilidad más importante de cualquiera que intente dirigir lo que sea, es gestionarse a sí mismo como persona. Dee Hook Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para modificar su hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores fundamentales, una organización se vuelve mucho más flexible para modificar sus estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una buena idea; en un mundo en permanente cambio es un requerimiento vital para la supervivencia APRENDIZAJE Tal vez, y paradójicamente, algunos de los ámbitos donde más podemos aprender son aquéllos donde accionamos diariamente. Respirar, caminar, comer, hablar, escuchar, coordinar acciones con otros. Son competencias básicas para vivir, que hemos aprendido en nuestra infancia y... ¿cuánto tiempo hace que no las revisamos? Probablemente creemos que porque lo hacemos cotidianamente, sabemos hacerlo. Pero, por ejemplo, ¿cómo está tu postura corporal en este momento? ¿estás sentado, relajado, con la columna recta? o ¿Hay tensión en tus hombros? ¿estará tu cabeza inclinada hacia adelante? ¿cómo están tus brazos y tus manos? Pasando a otro ámbito. ¿Cómo son las conversaciones con la gente que te rodea? ¿Son conversaciones efectivas? ¿Hay conflicto, rechazo, tensos silencios? ¿Cómo son tus conversaciones personales contigo mismo? El primer paso para poder aprender es detectar el ámbito donde nuestra capacidad puede ser mejorada, tomar conciencia de la brecha entre nuestra competencia actual y la competencia posible y/o deseada en dicho ámbito. Vale entonces preguntarnos ¿en qué ámbitos de mi vida no estoy siendo conciente de una posibilidad de aprendizaje? ¿en qué áreas que aún no estoy viendo puedo mejorar, aprender nuevas posibilidades? Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos hacer las cosas solos, perfectas y en la primera vez! ¡Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando no damos (o no nos damos) permiso para equivocarnos! ¡Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos saber todo! Y... qué difícil se hace vivir en este tiempo de cambios, con esta dificultad para aprender. Como adultos, estamos habituados a aprender nuevas técnicas, nuevos conocimientos, nuevas disciplinas. Sin embargo, muchas veces, al llevar estos conocimientos a la experiencia, a la vida cotidiana, suceden cosas distintas de las que esperábamos. Y los resultados que pretendíamos obtener, no llegan. Se nos dificulta llevar a la acción, incorporar en nosotros dicho aprendizaje. En esta época vivimos en una tendencia a buscar el "cómo hacer" determinada cosa, en buscar "la receta" y muchas veces nos olvidamos del "quién hace". Y sucede que, "los 10 secretos para ser feliz" o "los 10 secretos para la empresa super rentable" no están funcionando. Sin desvalorizar la importancia de lo técnico, proponemos poner el foco en la persona, equipo u organización que buscan cierto resultado. Antes de preguntarnos ¿cómo se hace?, poder preguntarnos ¿quién estoy/estamos siendo? ¿Qué estoy/estamos viendo? ¿Qué es lo que NO estoy/estamos viendo? ¿Cuáles son mis/nuestras expectativas? ¿Cuáles son mis/nuestras dificultades? ¿Qué me/nos pasó en una experiencia anterior? ¿Cuáles son mis/nuestras tendencias? ¿Qué costos estoy/estamos dispuestos a pagar? Tanto en el ámbito personal, como en el familiar, empresarial y social, la posibilidad de lograr los resultados que nos importan dependen de las acciones que realizamos. Lo que a veces olvidamos es que no hay acción sin actor, no hay acción en abstracto. La acción, y por ende el resultado a producir, depende enteramente de quien la lleva a cabo. CUENTO EL ERUDITO Un reconocido profesor, en su afán de seguir aprendiendo, decidió visitar a un maestro Zen. Page 8 Viajó cientos de kilómetros y esperó varios días para mantener una entrevista personal con él. Finalmente el erudito se sentó a la mesa junto al maestro y, mientras un sirviente colocaba tazas de té delante de ellos, comenzó a hablar de sus éxitos, los títulos académicos que poseía y los estudios que había realizado. el maestro permaneció en silencio mientras el hombre hablaba sin cesar de sus conocimientos, explicándole que quería ser su discípulo y aprender de él. El maestro Zen comenzó a servirle su taza de té, llenándola hasta desbordarla, alcanzando el plato, ensuciando la mesa y derramándola sobre sus piernas. - ¡Está derramando té por todas partes! -dijo el hombre, sorprendido. - Eres como esta taza de té. -le respondió el maestro- Estás tan lleno de tu conocimiento que ya no cabe nada nuevo. La experiencia nos muestra cuántas veces solemos operar presumiendo que sabemos, para luego descubrir cuán ignorantes realmente éramos. Uno de los problemas cruciales del aprendizaje es que muy frecuentemente no sabemos que no sabemos. Y cuando ello sucede, simplemente cerramos la posibilidad del aprendizaje y abordamos un terreno pleno de posibilidades de aprender cosas nuevas, como si fuera un terreno ya conocido. Cualquier cosa nueva que se nos dice, queda por lo tanto atrapada en lo ya conocido o en la descalificación prematura. El problema básico del aprendizaje no reside en que hay determinadas cosas que aprender, y las hay en abundancia. El problema consiste en que la empresa debe estar continuamente aprendiendo como parte de su quehacer cotidiano. El aprendizaje es hoy en día parte inherente del trabajo. En el pasado hablábamos de aprendizaje cuando detectábamos un "algo" que requería ser aprendido. En la actualidad ello se ha invertido. El aprendizaje es una disposición básica que está buscando, inventando, lo que requiere ser aprendido y que, como disposición, debe estar presente incluso antes que asome lo que se aprenderá.  El aprendizaje no es sólo una manera de incrementar nuestras competencias, nuestra capacidad de acción. Es también una acción en sí misma, que requiere de competencias propias. Hasta ahora, el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero escasamente en las acciones que aseguran aprendizajes eficaces. Se nos enseña muchas cosas, pero no se nos enseña a "aprender a aprender". Autor: Rafael Echeverria El Coach Ontológico como facilitador de procesos de aprendizaje El Coach Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias estáticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean más efectivas para lograr los resultados deseados. Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas formas de pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de acción, y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching ontológico, podrían haber sido impensables. Si tu mente está llena de conocimiento, estás siempre preparado para nada. Si está abierta, como la de los principiantes, estás disponible para todo. En la mente de los principiantes están las mayores posibilidades; en la mente de los expertos hay pocas. S. Suzuki A veces también es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no sólo estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que logremos entender que algunos resultados llegan años después de haber sembrado. Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que podrían ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda, perjudica nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y como sociedad. El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del coaching ontológico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas más importantes de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida. Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos!. 

BRECHA DE APRENDIZAJE: ATRAVESARLA COMO PROTAGONISTAS Es el proceso a través del cual el coacheado acorta la brecha entre dos momentos o estados. M1 ——— M2 Brecha de aprendizaje En m1 está lo que sé, lo que puedo, lo que tengo; en m2 lo que no sé, lo que no puedo, lo que quiero. Entre ambos hay una distancia que llamaremos brecha de aprendizaje.Coaching es el proceso a través del cual acortamos la brecha de aprendizaje con nuevas respuestas y acciones EXPLICACIONES GENERATIVAS Y TRANQUILIZADORAS Dependiendo sobre como relatemos un suceso, podremos hablar de explicaciones tranquilizadoras o generativas. Explicaciones tranquilizadoras (o reactivas) Son tranquilizadoras porque en ellas me declaro inocente y pongo la responsabilidad n el sistema, o en la cultura o en el tiempo, o…; siempre habrá un motivo. Estas explicaciones cierran posibilidades de acción. Explicaciones generativas. Haciendo parte del problema, puedo ser parte de la solución, pero obrar de este modo tiene un costo que es la responsabilidad. Estas explicaciones abren posibilidades de acción. VICTIMA VS PROTAGONISTA Page 11 Desde un lugar de victima siempre soy inocente y nunca soy parte del problema pero tampoco soy parte de la solución. Soy un espectador. No asumo responsabilidad alguna, la culpa es externa entonces no puedo hacer nada para cambiarlo, el precio de la inocencia es la impotencia. El protagonista también aprendiz se ve como parte del problema, como contribuyente del resultado y de la situación. Asume responsabilidad. Ej: una persona llega tarde a una reunión y cuando llega dice que fue porque el transito estaba terrible, la variable explicativa aquí es el transito y la culpa la tiene la ciudad que tiene este transito entonces quien debería cambiar? Los demás conductores. Esto es verdad, ya que si no hubiera tantos autos hubiera llegado mas temprano pero es debilitante porque a menos que los demás conductores modifiquen su conducta seguirá llegando tarde al trabajo. Es decir, la victima habilita poder en los otros en vez de asumir responsabilidad frente a lo que le pasa. EL COACH TAMBIEN HACE REVISAR LOS JUICIOS Los juicios son opiniones y por lo tanto son subjetivos. • Juan llegó tarde a las últimas tres reuniones de equipo. (observación) • Juan no está interesado en el proyecto. (juicio) El error radica en que muchas veces confundimos ambos conceptos y tenemos conversaciones y discusiones basados únicamente en opiniones, sin detenernos en los hechos y es muy habitual que transformemos nuestras opiniones en un hecho y luego tomemos decisiones, accionemos o re-accionemos, como si realmente lo fueran. Observaciones y juicios no son buenos ni malos, ni las observaciones son mejores que las opiniones. Las observaciones pueden ser ciertas o falsas, los juicios fundados o infundados. Para evaluar si un juicio/opinión es productivo es importante reconocer por lo menos cinco aspectos. 
1. Objetivo: que finalidad me mueve a emitirlo, siempre emitimos un juicio por algo

2. Estandares de comportamiento con el que se lo compara. 

3. En que espacio es como el juicio que emitimos. Los juicios generalizados carecen de fundamentos 

4. Poder dar afirmaciones, en relación a lo que estamos juzgando

5. Poder dar afirmaciones del juicio opuesto Los juicios siempre hablan de quienes los emiten.
 Ej si quisiéramos fundar el juicio “Pedro es aburrido en las reuniones” deberíamos también examinar los fundamentos del juicio “Pedro no es aburrido en las reuniones”. Bien podríamos descubrir que aunque produzcamos varias instancias en las que Pedro se ha mostrado aburrido en las reuniones, ha habido muchas mas instancias en las que ha estado bastante entretenido “Pedro es aburrido en las reuniones” fue fundado? No. Este no es un juicio fundado JUICIOS EN NUESTRA COLUMNA IZQUIERDA ¿De qué hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar? La idea central de este método es tomar conciencia de un subtexto que subyace en todas nuestras conversaciones. Este subtexto, no siempre consciente está confirmado por supuestos tácitos e implícitos, que por lo general terminan siendo desplazados, ocultados o negados, pero que, no obstante todas las acciones, siguen estando presentes en las conversaciones, provocando muchas veces situaciones no deseadas en lo personal, en lo interpersonal y también en la eficacia de lo que esperamos como resultado. ¿Qué es la columna izquierda y cómo procesarla? Columna izquierda es una técnica para ver como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos obstaculizando la corrección de una situación contraproducente. En situaciones conflictivas frustramos oportunidades para el aprendizaje. Ejemplo Conversación entre Daniel (Líder de proyecto) y Federico (Director del área) Columna izquierda (Pensamientos y sentimientos no dichos) Columna derecha (Lo explícito; lo que fue dicho) ¿Cómo estará hoy de ánimo? Esta muy serio. Seguramente nada lo conformará. Daniel (D): Hola Fede! Buen día.Federico (F): Buen día, adelante, pasa… Cambia de excusa! Siempre llegas D: Discúlpame la demora, mucho tarde! Me saca de quicio. Prefiero mirar el proyecto a solas. tránsito. Siempre tiene otras prioridades. Nunca hay tiempo para mis cosas. F: Pasemos a lo nuestro, 10 minutos tengo otra reunión. Me atrasé porque nunca tuve la oportunidad de reunirme antes con vos. D: Aquí está el diseño terminado. Estamos un poco atrasados, pero igual llegamos. Otra vez lo mismo! Me dan ganas de mandar todo al diablo. Después introduce cambios sin consultarme, nunca una felicitación. F: (hojea rápidamente) dejámelo que más tarde lo miraré con más detenimiento. D: OK, avísame. El equipo está ansioso y entusiasmado con el proyecto. ¿Cuáles son los contenidos de la columna izquierda? Básicamente, estará llena de juicios, además de supuestos, interpretaciones, sensaciones y emociones. Y no sólo negativas. ¿Por qué no expresamos esos pensamientos y sentimientos que quedan en la columna? Porque si lo hiciéramos tememos a las consecuencias no deseadas, a quedar expuestos, etc. La columna izquierda no es una elección, ocurre con independencia de la voluntad de la persona. Como procesar nuestros juicios Muchos problemas de columna izquierda se producen porque confundimos hechos con opiniones. Las observaciones son descripciones de hechos objetivos , confirmables por cualquier miembro de una misma comunidad lingüística. Los juicios u opiniones son descripciones subjetivas. Describen como cada particular persona (observador) ve u otorga sentido a una situación que a su vez está condicionada por el filtro de sus modelos mentales. 
Ejemplo: El ajedrez es difícil. El ajedrez no es fácil, ni difícil, es un juego. Fácil, difícil son apreciaciones que hablan más de la persona que las emitió que del objeto o persona de la que se habló. ¿Cómo procesar la opinión?: el ajedrez es difícil. ¿De qué estoy hablando, ¿cuál es el sujeto? El ajedrez. Un primer paso para procesar, sería, como vimos cuando hablamos de juicios, apropiarnos de la opinión: Yo opino que el ajedrez es difícil. Un segundo paso para ir más profundo, es buscar en aquella verdad más esencial que se halla por detrás de la formulación. Me es difícil aprender a jugar ajedrez. Aunque lo menciono, ya no hablo del ajedrez, sino de mí. Se trataría no de definir la cosa o la cuestión, sino de mi relación con la cosa o cuestión. Procesar la columna de la izquierda implica aprender a pensar de manera diferente, a ser un observador diferente y a relacionarnos de un modo diferente; responsabilidad, porque considero que somos co- creadores de nuestra realidad y desde allí elegimos asumir el poder y la responsabilidad de dar nuevas respuestas en la acción. 

VIDEO Rafael Echeverria,  un pilar en el mundo de esta técnica de superación personal

En el coaching, la escucha y la indagación del coach para ayudar en distinciones es más que relevante, y abre nuevas posibilidades de acción efectiva. Los siguientes son prerrequisitos fundamentales y sumados a una ética personal e impecable responsabilidad profesional, se tornan necesarios para sostener el éxito en la práctica del coaching. • Escucha activa y reflexiva • Intuición • Respeto hacia el otro como un legítimo otro. • Centrarse en el cambio ontológico, no en intereses propios. • No dar consejos • No decirle al coacheado qué hacer, ni mucho menos cómo debe ser o actuar. • Eliminar el tienes que … , deberías … • Validar la opinión del coacheado y ayudarlo a rearticular su creencia. • No presionar • Empatía. • Maestría en la formulación de preguntas Las cuatro etapas y los siete pasos del proceso de coaching • Etapa I Introducción/apertura: paso 1 • Etapa II Exploración, comprensión e interpretación: pasos 2, 3 y 4 • Etapa III Expansión: pasos 5 y 6 • Etapa IV Cierre: paso 7 • Los siete pasos 1 Generación del contexto. • Contrato1.1 Pedido del coacheado / pedido de la empresa / oferta o pedido del coach • 1.2 Contexto: tiempo, lugar confidencialidad, etc. • 2 Acordar objetivos de procesos; fijar metas • 2.1 Chequear el quiebre • 2.2 Foco en brecha entre intensiones y resultados • 2.3 Acuerdo explícito entre coach y coachee/contrato/metas del proceso • 3 Explorar la situación actual • 3.1 ¿Qué está ocurriendo? • 3.2 Observaciones y juicios. Fundamentos. Procesos de razonamiento. • 3.3 Emociones • 3.4 Columna izquierda • 4 Reinterpretar brechas interpretativas • 4.1 Re-articular y re-interpretar creencias. Responsabilización • 4.2 Indagar en la matriz. Rematrizar • 5 Diseñar acciones efectivas • 5.1 Explorar alternativas y posibilidades de acción. Elección de la acción. • 6 Role-playing • 7 Reflexiones finales y cierre. • 7.1 Integración de aprendizajes y compromisos para la acción

INDAGAR

¿Que te esta pasando?

¿Que debería ocurrir para que estes mejor? (hacer foco en acciones

personales) , ¿Que desearías que sucedería?

BRECHA ENTRE SITUACION ACTUAL Y SITUACION DESEADA

¿Como podes conseguir lo que necesitas? ¿Pedir Ayuda?

¿Que competencias necesitas desarrollar? Aprednizaje

¿Como podes desarrollar nuevas competencias o habilidades para hacer

la situación menos difícil?

Como queres ser ante estas circunstancias? Como elegís responder?

Que pasaría si continuas en esta situación/posición? Indagar emociones
;
Que cambiaria si ocurriera….?

¿En que te preocupa lo que esta sucediendo?

¿Como explicas esta situación? Victima - Protagonista

Donde estas concentrando tu energía (influencia – preocupación)

¿Por que crees que llegaste a esto? , ¿En que datos se funda tu opinión?

Que es lo que te gustaría decir y no lo decis? , ¿Cuales son las

consecuencias de decir y no decir? Columna Izquierda 

RE INTERPRETAR

¿Que posibilidades tenes para responder?

¿Como podes explicarlo en 1° persona, en positivo?

¿En que contribuyes a esta situación?

¿Te paso algo similar antes?¿ Como lo resolviste?

¿Cuales son los recursos que tenes ahora?

DISEÑAR ACCIONES

¿Que puodes hacer de modo diferente?

¿Que alternativas de acción ves como posibles?

¿Que te impide actuar?

¿Cómo te sentes ahora?

¿Qué vas a hacer?, ¿Cuál es tu compromiso de acción?

¿Qué aprendiste? 

¿Cuál es El rol de un Coach?

A través de la conversación, un coach ontológico profesional es capaz de asistir a otros interviniendo en las interpretaciones acerca de las cuales construyen su existencia y como ellas pueden ser cambiadas.

Un coach ontológico profesional tiene la capacidad de intervenir en los diversos dominios de la vida humana, preocupaciones personales o profesionales.

Coaching es una relación formalizada con un individuo o un grupo para desarrollar su potencial, mejorar la perfomance, alinear logros y resultados personales y/o en una organización.

El Fenómeno del Observador

Los seres humanos somos observadores del mundo, vivimos en sistemas que viven en el lenguaje y a través del lenguaje hacemos interpretaciones acerca de cómo el mundo es para nosotros.

Esas interpretaciones también están acotadas por la interpretación del entorno en el cual nos hemos desarrollado y donde nos movemos actualmente.

Nos lleva a pensar de que a eso que llamamos "la realidad", es una interpretación personal que hacemos en un momento determinado, basado en interpretaciones, opiniones y juicios pertenecientes a una comunidad y en relación a preocupaciones futuras.

Postulados y Principios

El Coaching se asienta sobre el marco teórico provisto por la Ontología del Lenguaje, que ofrece una nueva interpretación de lo que significa ser humano.

Los postulados básicos de la Ontología del lenguaje son:

Interpretar a los seres humanos como seres lingüísticos.

Interpretar al lenguaje como generativo.

Interpretar que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él.

Los principios generales son:

No sabemos cómo son las cosas. Sólo sabemos cómo las interpretamos.

No sólo actuamos de acuerdo a lo que somos, también somos de acuerdo a cómo actuamos.

La acción genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que hace.

Coach, en español se pronuncia “couch”, y lo podemos traducir como entrenador, tiene sus orígenes en el coach o entrenador deportivo y el cual se ha vendido aplicando a nivel de disciplinas empresariales desde hace algunos años. Coach deportivos llevaron sus habilidades como entrenadores de alta competencia al contexto de los negocios, ayudando a descubrir los potenciales de cada uno en los diferentes campos del accionar empresarial. “Entrenando para el Desempeño Empresarial”, de John Whitmore, fue uno de los primeros libros dedicados a la practica del coaching profesional. Whitmore describe la esencia del coaching de esta manera: "Coaching es desbloquear las potencialidades de una persona para aumentar al máximo su propio desempeño. Es ayudarlos a aprender en vez de enseñarles. ¿Y qué queremos decir “con desbloquear el potencial de una persona” o “ayudarlo a aprender sin enseñarle”?. La respuesta a estos interrogantes se traduce en no limitar ni dejar de lado la opinión y el poder de razonamiento del entrenado, estimularlas para que descubran por ellos mismos y actúen, bajo premisas bien definidas de antemano, sin dar todas las respuestas, ayudarlos a que encuentren sus propias soluciones.

El Coach afronta la manera directa de hacer las cosas, a nivel de personas como de equipos, y por eso lo podemos considerar como un complemento de la Capacitación transformacional, del entrenamiento. Las asesorías y consultorías están mas referidas a aspectos estratégicos, el coaching va encaminado a la acción, a la aplicación de las estrategias mismas.

El rol y habilidades del buen coach: ¿Cuáles son ?

Observamos que existen cuatro grandes elementos necesarios que se presentan en todo proceso de coaching, el coach, los coaches, las reuniones periódicas y el Plan de Desarrollo Individual. A continuación haremos mención a uno de ellos, tal vez el mas importante y la clave de todo proceso de coaching, el coach.

"El coach no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia” John Whitmore - Entrenando para el desempeño empresarial.

Con esta frase podemos resumir en pocas palabras cual se espera que sea el rol de todo buen coach. Pero si todavía no logra comprenderse con claridad cuál es este rol, creemos que la siguiente definición podría aclarar un poco el tema.

No siempre el rol de coach tiene que coincidir con el rol de líder o con la figura que posee la autoridad formal en un equipo de trabajo; sin embargo en muchas ocasiones estos roles se superponen. También es factible observar que en muchas organizaciones el rol de coach es asignado a las autoridades formales de los equipos de trabajo, constituyendo en muchas ocasiones una carga para estas personas que, por sus prejuicios y/o características propias, no se encuentran preparados para asumir esta responsabilidad.

Si pensáramos en las cualidades y/o habilidades que debe poseer un buen coach, encontraríamos las siguientes:

• Paciencia
• Imparcialidad
• Respaldo a y de sus coaches
• Se interesa
• Sabe escuchar
• Es perceptivo Es consciente
• Es responsable
• Sabe trasmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura de haber sido entendido.
• Es abierto al diálogo
• Inspira confianza y credibilidad
• Conocimientos y experiencia

Esto nos hace preguntarnos si en realidad existe alguna persona que pueda ser coach. La respuesta es SI. Esto no quiere decir que una persona posea todas estas cualidades y las emplee de manera simultánea. Lo que se pretende de un buen coach es que, por lo menos algunas de estas cualidades se encuentren presentes en él y que pueda potenciarlas para suplir la falta de las demás.

Como puede observarse, las cualidades descriptas precedentemente hacen a las características personales del individuo, excepto la última (conocimiento y experiencia). Al respecto debemos aclarar que un coach no necesariamente debe poseer conocimientos o tener experiencia en relación al tema que deba tratar con sus coaches, pero debe estar convencido que lo que sustenta es el mejor camino para lograr el objetivo buscado. En tal sentido un coach puede no saber sobre consultoría organizacional, pero sabe que este tema resulta muy rentable para la organización a la que pertenece él y su equipo, y por ende le recomienda a sus coaches que se capaciten en el tema, vislumbrando la posibilidad de obtener beneficios para el equipo y para la organización.

"el coach menos capaz tiende a usar su experiencia en exceso, y así reduce el valor del entrenamiento, porque cada vez que instruye de ese modo, reduce la responsabilidad del discípulo". John Whitmore - Entrenando para el desempeño empresarial.

Uno de los puntos clave que toda persona debe tener en cuenta si pretende involucrarse como coach en algún equipo de trabajo, es la capacidad de escuchar.

• porque hacemos presunciones, adecuamos lo que escuchamos en base a lo que sabemos o experimentamos,
• porque Interrumpimos al que habla y nos anticipamos a lo que va a decir,
• porque nos distraemos con facilidad,
• porque escuchamos selectivamente, escuchamos solo lo que creemos que es importante,
• porque no ponemos interés al escuchar,
• porque tenemos implícitas creencias, prejuicios o actitudes que resultan desafiadas por lo que escuchamos,
• porque es posible que tengamos una idea formada de la persona que habla y la antepongamos a lo que está diciendo restándole importancia a esto último.
• porque generalizamos, es decir, deducimos una ley a partir de un ejemplo.

Estos son solo algunas de las causas que dificultan la escucha activa. Contra ellas debe luchar aquel que pretenda ser un buen coach.
A continuación, trataremos de brindar una especie de ayuda práctica para superara las barreras de escucha:
Todo esto le permitirá al coach:

• Obtener informaciones útiles de sus coaches
• Favorecer el intercambio
• Hacer positiva la discusión
• Implicar al o a los coaches

Como corolario de este acápite, no debemos caer en la creencia de que toda la responsabilidad del buen funcionamiento del coaching recae sobre las espaldas del coach. Por el contrario, debemos saber que todas las habilidades presentadas para el coach, también resultan aplicables a los coaches. Debemos hacer mayor énfasis en dos elementos, que si bien no fueron mencionados hasta ahora, son el marco en el cual cualquier proceso de cambio debe enmarcarse, y que por ende los miembros de los equipos de trabajo deben observar. Estos elementos claves de éxito son la "voluntad" y la "actitud" de los individuos, si alguno de estos dos factores no estuviera presente en la actividad diaria, el proceso de coaching así como cualquier tipo de cambio que se quiera encarar en la organización, es probable que tienda al fracaso.